(۱-۱)

Bm قسمت دائم میدان است، که ۹۵% از کل قدرت میدان را در سطح زمین به خود اختصاص می دهد. تغییرات مستقل^[۹] تغیییر آرام در زمان Bm است. میدان ناشی از صخره های کروستال^[۱۰] مغناطیسیBc، نسبت به فضا تغییر میکند ولی با توجه به مقیاس زمانی که در اینجا در نظر گرفته می شود، نسبت به زمان ثابت فرض می شود.

تصویر ۱-۱- شمایی از خطوط میدان مغناطیسی زمین
با توجه به شکل۱-۱ میدان مغناطیسی اصلی ناشی از جریانهای مذاب در لایه بیرونی هسته.خطوط میدان تقریباً غیر قطبی شده، بالای سطح زمین، در جنوبی ترین قسمت همیوسفر به سمت بیرون و در شمالی ترین قسمت آن به سمت داخل هستند.
Bc از نظر مقدار غالباً خیلی کوچکتر ازBm است. میدان کروستال نسبت به مقیاس های زمانی مورد نظر در این مطالعه، ثابت است. میدان ناشی از جریانهای یونوسفر و مگنتوسفیر و جریانهای القایی منتجه آنها در منتل و کراست زمین،Bd، هم نسبت به مکان و هم نسبت به زمان تغییر می کند. WMM فقط میدان مغناطیسی اصلی زمین را نشان می دهدBm)). برای ایجادکردن یک مدل دقیق از میدان مغناطیسی اصلی، لازم است که اطلاعات کافی با یک پوشش جهانی مناسب و حداقل سطح اغتشاشات در دست داشت. مجموعه اطلاعات ماهواره دنیش اورستد^[۱۱] و جرمن چمپ^[۱۲]این نیازمندیها را تامین می کند. هر دو ماهواره اطلاعات برداری و اسکالر دارای کیفیت بالایی را در تمام طول ها و عرض های جغرافیایی تامین می کنند. اما این عمل در طول کل دوره های زمانی مورد نیاز برای مدلسازی انجام نمی گیرد. بر این اساس این اطلاعات ماهواره ای با اطلاعات متوسط ساعتی از پایش زمینی که تقریباً در تمام بازه زمانی مورد دلخواه به صورت پیوسته در دسترس است، دائماً افزایش می یابد. هرچند که فضای پوشش ضعیفی بدست دهد. بدینسان اطلاعات بدست آمده از پایش، قیود با ارزشی را برای زمان تغییر میدان مغناطیسی زمین فراهم می کنند. استفاده همزمان از اطلاعات بدست آمده از پایش زمینی و همچنین اطلاعات دریافتی از ماهواره، یک مجموعه اطلاعات دارای کیفیت قابل قبول برای مدلسازی رفتار میدان مغناطیسی اصلی نسبت به زمان و مکان برای ما تامین می کند.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

Bc دارای تغییرات فضایی در دامنه چندین متر تا چندین هزار کیلومتر است و نمی توان آن را با مدل های هارمونیک کروی دارای درجه پایین، به طور کامل مدل کرد. بر همین اساس، WMM شامل تاثیر هم مرز^[۱۳] کراستنیست جز برای آن قسمت با طول موج بسیار بالا.Bc عموماً در دریا کوچکتر از خشکی است و با افزایش ارتفاع، کاهش می یابد. مغناطیسی شدن صخره در اثرBc، می تواند یا به صورت القایی(بوسیله میدان مغناطیسی اصلی) یا دائمی و یا یک ترکیب از هر دو باشد.
اصل این پدیده این است که جو در نور روز در ارتفاع های ۱۰۰-۱۳۰ کیلومتر ، در اثر تشعشع خورشید یونیزه شده و توسط باد و جزر و مد در میدان اصلی زمین به حرکت در می آید و بدینسان شرایط لازم برای فعالیت یک دینام (حرکت یک هادی در یک میدان مغناطیسی) فراهم می شود. دیگر تغییرات روزانه و سالیانه، در اثر چرخش زمین در میدان مگنتوسفر خارجیدر یک مرجع خورشید آهنگ ایجاد می شود. تغییرات بی قاعده ناشی از توفان های مغناطیسی و ریز توفانها^[۱۴] است. توفانهای مغناطیسی در حالت کلی دارای سه فاز هستند: فاز اولیه – اغلب همراه با یک شروع ناگهانی^[۱۵] و افزایش میدان افقی در عرض های جغرافیایی میانی -یک فاز اصلی و یک فاز احیاء. فاز اصلی حاوی یک تشدید^[۱۶] از جریان حلقه(شکل۱-۲) از صفحه پلاسما است.

تصویر ۲- شمای جریان پلاسما در اطراف زمین
در شکل۱-۲ سیستم جریان مگنتوسفری(قرمز) یک میدان مغناطیسی تقریبا یکنواخت، نزدیک به زمین تولید می کند. جریانهای همخط با میدان (زرد)، جریانهای مگنتوسفری را با جریانهای یونوسفر نزدیک زمین جفت می کنند. [افتر کیولسون و راسل ۱۹۹۵]
در طول فاز احیاء، جریان حلقه به حالت نرمال در مدت چند روز و ریز توفانهای زیر مجاور^[۱۷] مرتبط باز می گردد. طوفان مغناطیسی و اثرات ریز توفانها در عرض جغرافیایی بزرگ مغناطیس زمین عموماً شدیدتر هستند. چرا که در آنجا، منطقه یونیزه قسمتهای بالایی جو(یونوسفر)توسط جریانهای هم خط میدان^[۱۸]، با مگنتوسفیر جفت شده اند و در نتیجه بشدت از میدان مغناطیسی درون سیاره ای^[۱۹] و سیستم های جریان در دنباله مغناطیسی^[۲۰] تاثیر می پذیرند. هم تغییرات میدان مزاحم با قاعده و هم بی قاعده، هر دو با فصل و چرخه فعالیت مغناطیسی خورشید مدوله می شوند. میدان مزاحم اولیه اغلب به عنوان میدان خارجی شناخته می شود، چراکه منابع اصلی آن-یونوسفر و مگنتوسفر-خارج از سطح زمین که اندازه گیریهای مغناطیس زمین به صورت سنتی در آن انجام می شود، هستند. با اینحال این جمله می تواند گمراه کننده باشد و در هنگام استفاده از داده های ماهواره ای از آن صرفنظر می کنیم. چرا که یونوسفر پایین تر از ارتفاعی قرار دارد که این اطلاعات می آیند و بر همین اساس به صورت کامل در بطن این سطح پایش قرار گرفته است. برای اطلاعات بیشتر در مورد کراستال و میدانهای مزاحم (و اطلاعات کلی راجع به مغناطیس زمین) مریل و همکاران ۱۹۹۶ و پارکینسون۱۹۸۳ را ببینید.
بردار میدان مغناطیسی زمین B با ۷ جزء مشخص می شود. این اجزاء عبارتند از:
– مولفه های قائمX (با شدت شمالی )
Y (با شدت شرقی)
Z (شدت عمودی-مثبت به سمت پایین)
F شدت کل، Hشدت افقی
I شیب مغناطیسی (زاویه میل^[۲۱]، زاویه بین صفحه افقی و بردار میدان-مثبت اندازه گیری به سمت پایین)
D انحراف مغناطیسی(زاویه انحراف^[۲۲]، زاویه افقی بین شمال حقیقی و بردار میدان- راستای مثبت اندازه گیری به سمت شرق).
GV، تغییرات شبکه
را می توان از روی مولفه های قائم با بهره گرفتن از رابطه های ۱-۱۶به دست آورد. جدول ۲دامنه مقادیر مورد انتظار برای مولفه های مغناطیسی و GV در سطح زمین را نشان می دهد.
WMM برای ۲۰۰۵ تا ۲۰۱۰ یک مدل از میدان اصلی کروی-هارمونیک با درجه و مرتبه ۱۲ برای ۲۰۰۵ را با یک مدل متغیر پیشگوی مستقل کروی-هارمونیک با درجه و مرتبه ۸ برای دوره ۲۰۰۵ تا ۲۰۱۰ مقایسه می کند.
مدل برنامه کامپیوتری در نظر گرفته شده، مولفه های X،Y ،Z ،F ،D ، I،H و GV در مختصات زمین شناختی^[۲۳]را محاسبه می کند.

دامنه در سطح زمین

واحد

Max

Min

نام جانشین

نام

جزء

nT

۴۲،۰۰۰

۱۷،۰۰۰-

شدت شمالی

ممکن است به تأخیر اندازد اجبار رعایت مجازات کیفری را، اگر شخص مجرم تازه کار است پس از زندگی پاکدامن تا به حال و نیاز فوری به اصلاح رسوایی وجود ندارد؛ یعنی، با این حال، به گونه‌ای که اگر شخص دوباره مرتکب جرم شود در زمانی که توسط قاضی معین شده است، پس آن شخص باید برای هر دو جرم مجازات گردد، مگر اینکه در عین حال زمان برای وضع عمل کیفری در رابطه با جرم اول به پایان رسیده باشد.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

قانون ۱۳۴۵: هرگاه مجرم فاقد قوه تمیز باشد، یا از ترس یا ضرورت یا در اوج هیجان یا با ذهن آشفته به واسطه مستی یا علت مشابه، مرتکب جرم شود، قاضی می‌تواند از هرگونه مجازات خودداری نماید اگر او در نظر گرفته است که اصلاح فرد ممکن است در برخی از راه‌های دیگر بهتر انجام شود.
قانون ۱۳۴۶: هرگاه مجرم تعدادی جرم مرتکب شود و مجموع مجازات‌هایی که باید متحمل گردد بیش از حد به نظر برسد، آن بستگی به تصمیم‌گیری سنجیده قاضی دارد متعادل کردن مجازات‌ها در شیوه منصفانه.
قانون ۱۳۴۷: بند۱: توبیخ نمی‌تواند بطور معتبر تحمیل شود مگر اینکه مجرم از پیش دست کم یک هشدار به خودداری از تمرد دریافت کرده باشد، و زمان مناسب برای انجام آن در نظر گرفته شده باشد.
بند۲: مجرم بگوید تمرد را کنارگذاشته است اگر او به راستی از جرم پشیمان باشد و بکند، یا دست کم به طور جدی به تهذیب، جبران خسارت و رسوایی سوگند یاد کند.
قانون ۱۳۴۸: هنگامی که فرد مقصر اتهام را نیابد، یا که مجازات وضع نکند، سراسقف ایالتی ممکن است برای رفاه شخص یا در جهت دارایی های مشترک با هشدارهای به موقع یا سایر شیوه‌های دلسوزانه، معین نماید ، و حتی، اگر موردی برای آن خواند با بهره گرفتن از علاج‌های کیفری.
قانون ۱۳۴۹: اگر مجازات نامشخص است و اگر قانون در غیر این صورت مقرر نمی‌گردد، قاضی مجازات‌های سنگین تر را وضع نمی‌کند، به خصوص توبیخ‌ها را، مگر اینکه اهمیت موضوع واقعا آن را اقتضا کند. او ممکن است مجازات‌هایی را که ابدی هستند را وضع نکند.
قانون ۱۳۵۰: بند۱: در وضع مجازات‌ها بر کشیش، به جز در مورد اخراج از مقام کشیشی، همیشه باید مراقب باشد که او از دست ندهد آنچه که برای حمایت شایسته خود ضروری است.
بند۲: اگر شخص واقعاً به خاطر اینکه از مقام کشیشی اخراج شده است، نیازمند است، سراسقف ایالتی به بهترین شیوه ممکن، او را تأمین کند.
قانون ۱۳۵۱: مجازات، مجرم را در همه جا متعهد می‌کند، حتی وقتی که شخصی که ایجاد یا وضع کرد که به دفتر خاتمه دهد، مگر اینکه آن در غیر این صورت به صراحت مقرر گردد.
قانون ۱۳۵۲: بند۱: اگر مجازات، پذیرش آیین‌های مقدس یا شعایر را منع کند، ممنوعیت با این شرط که مجرم در خطر مرگ است به حالت تعلیق در می‌آید.
بند۲: الزام رعایت مجازات قهری که اعلام نشده است و بدنام نیست در محلی که مجرم عملا هست، به حالت تعلیق درآورده می‌شود در کل یا در بخشی، تا حدی که مجرم نتواند آن را بدون خطر رسوایی جدی یا از دست دادن خوشنامی رعایت کند.
قانون ۱۳۵۳: درخواست تجدید نظر یا کمک‌گیری در برابر قضاوت دادگاه یا در برابر حکم‌هایی که هرگونه مجازات را وضع یا اعلام می‌کند، اثر تعلیقی دارد.

عنوان ششم: توقف مجازات ها

قانون ۱۳۵۴: بند۱: علاوه برکسانی که در ماده‌های۵۶- ۱۳۵۵برشمرده شده‌اند همه کسانی که می‌توانند از قانونی که با مجازات حمایت شده متفرق شوند، می‌توانند همچنین مجازات را از خود معاف کنند.
بند۲: علاوه بر این، قانون یا قاعده‌ای که مجازات را ایجاد می‌کند می‌تواند همچنین به دیگران قدرت عفو مجازات را اعطا کند.
بند۳: اگر مقام پاپی عفو مجازات را به خود یا دیگران اختصاص دهد، این اختصاص به شدت اجرا می‌گردد.
قانون ۱۳۵۵: بند۱: مشروط بر اینکه آن به مقرر پاپی اختصاص نداشته باشد، مجازاتی که با قانون ایجاد می‌گردد و وضع یا اعلام می‌شود، می‌تواند توسط افراد زیر معاف گردد:
سراسقف ایالتی که صورت جلسه قضایی را با وضع یا اعلام مجازات به اجرا درآورده است، یا با حکمی شخصا یا از طریق دیگر، آن را وضع یا اعلام کرده است؛
سراسقف ایالتی محلی که مجرم در آن واقع هست، پس از مشورت سراسقف ایالتی ذکر شده در مورد اول، مگر اینکه به دلیل شرایط فوق العاده این غیر ممکن باشد.
بند۲: مشروط بر اینکه آن اختصاص به مقام پاپی نداشته باشد، مجازات قهری که توسط قانون ایجاد شده اما هنوز اعلام نشده است، می‌تواند توسط سراسقف ایالتی معاف شود با توجه به شهروندهایش و کسانی که در قلمروش واقع هستند یا کسانی که در قلمروش مرتکب جرم شده‌اند. علاوه بر این، هر اسقفی این را می‌تواند انجام دهد، اما فقط در جریان اعتراف آیینی.
قانون ۱۳۵۶: بند۱: مجازات تحمیلی یا قهری در حکمی که توسط مقام پاپی صادر نشده است ایجاد شده می‌تواند توسط افراد زیر معاف گردد:
سراسقف ایالتی محلی که مجرم در آن واقع هست؛
اگر مجازات وضع یا اعلام گردد، سراسقف ایالتی که صورت جلسه قضایی را با وضع یا اعلام مجازات به اجرا درآورده یا کسی که با حکمی شخصا یا از طریق یکی دیگر، آن را وضع یا اعلام کند.
بند۲: پیش از اینکه تخفیف اعطا شود، مرجع حکم مشورت می‌کند، مگر اینکه به دلیل شرایط فوق العاده این غیر ممکن باشد.
قانون ۱۳۵۷: بند۱: بی آنکه زیانی به قیود ماده‌های ۵۰۸ و ۹۷۶برسد، اعتراف پذیر می‌تواند در دادگاهمقدس داخلی توبیخ قهری را از تکفیر یا ممنوعیتی که اعلام نشده معاف کند، اگر آن دشوار است برای توبه کار باقی ماندن در مقام گناه بزرگ برای زمان لازم برای مقام برتر صالح انجام دادن.
بند۲: در اعطای تخفیف، اعتراف پذیر بر توبه کار تحمیل می‌کند، تحت رنج دوباره توبیخ برای خود می‌خرد، الزام به متوسل شدن در یک ماه به مقام برتر صالح یا به کشیشی که توانایی لازم را دارد، و به وفادار ماندن به توصیه اش. در این میان، اعتراف پذیر توبه مناسب وضع می‌کند و، تا حدی خواستار، ملزم به جبران رسوایی و آسیب، توسل، با این حال، ممکن است حتی از طریق اعتراف پذیر بوجود آید، بدون ذکر نام.
بند۳: همان وظیفه توسل، زمانی که آنها بهبود یافتند، قیدهایی که در رابطه با قانون ۹۷۶ وضع یا اعلام توبیخ یا آنکه مختص مقام پاپی بود عفو گردید.
قانون ۱۳۵۸: بند۱: تخفیف توبیخ نمی‌تواند اعطا شود مگر به مجرمی که تمرد را، در رابطه با قانون ۱۳۴۷، بند ۲، کنار گذاشته است . با این حال، هنگامی که تمرد کنار گذاشته ‌شود، تخفیف نادیده گرفته نمی شود.
بند۲: کسی که توبیخ را عفو می‌کند می‌تواند قیدی را بنابر قانون ۱۳۴۸ درست کند، و همچنین می‌تواند توبه وضع نماید.
قانون ۱۳۵۹: اگر شخصی با تعدادی مجازات محدود شده، تخفیف فقط برای مجازات‌هایی که در آن تصریح شده معتبر است. تخفیف به طور کلی، با این حال، همه مجازات‌ها را حذف می‌کند، مگر اینکه آنهایی که در دادخواست با سوء نیت پوشانده شده‌اند.
قانون ۱۳۶۰: تخفیف مجازات که با ترس شدید به زور گرفته می‌شود نامعتبر است.
قانون ۱۳۶۱: بند۱: تخفیف می‌تواند اعطا شود حتی به شخصی که حاضر نیست یا اینکه به طور مشروط است.
بند۲: تخفیف در دادگاه علنی به صورت مکتوب اعطا می‌شود، مگر اینکه دلیل مهمی به گونه‌ای دیگر اظهار نماید.
بند۳: باید مراقب بود که درخواست تخفیف یا تخفیف به خودی خود به صورت عادی بوجود نمی آید، مگر تا آنجا که این برای حفاظت خوش نامی مجرم مفید باشد، یا برای اصلاح رسوایی ضروری باشد.
قانون ۱۳۶۲: بند۱: عمل جنایی با دستگذاری پس از سه سال متوقف می‌شود مگر برای:
جرائم اختصاص داده شده به حضار کلیسا در مورد آموزه ایمانی؛
عملی که از جرائم ذکر شده در قانون ‌های ۱۳۹۴، ۱۳۹۵، ۱۳۹۷ و ۱۳۹۸ ناشی می‌شوند، که پس از ۵ سال متوقف شده‌اند؛
جرائمی که با قانون جهانی مجازات می‌گردند، که در آن قانونی خاص دوره‌ی مختلف از دستگذاری را پیشنهاد می‌کند.
بند۲: تجویز^[۱۶۲] از روزی که جرم به ارتکاب پیوسته اجرا می‌شود یا، اگر جرم ابدی یا عادی بود، از روزی که به پایان رسید.
قانون ۱۳۶۳: بند۱: اقدام به اجرای مجازات با تجویز متوقف می‌شود اگر حکم قاضی از اجرای ذکر شده در قانون ۱۶۵۱ مجرم را مطلع نکرد در دوره‌های ذکر شده در قانون ۱۳۶۲؛ این دوره‌ها از روزی که حکم محکومیت موضوع صادر شده بشود به حساب آورده می‌شود.
بند۲: دعاوی یکسان، با تنظیمات ضروری، اگر مجازات با حکم فوق قضایی وضع شده باشد.

بخش دوم: مجازات‌ها برای جرایم خاص

عنوان اول: جرایم علیه دین و وحدت کلیسا

قانون ۱۳۶۴: بند۱: مرتد^[۱۶۳] از دین، بدعت گزار^[۱۶۴] یا تفرقه برانگیز^[۱۶۵] برای خود تکفیر قهری را به بار می‌آورد، بی آنکه زیانی به قیود قانون ۱۹۴، بند۱، مورد دوم برسد؛ کشیش، علاوه بر این، ممکن است با مجازات‌های ذکر شده در قانون ۱۳۳۶، بند۱، موارد اول و دوم و سوم مجازات گردد.
بند۲: اگر تمردی که مدت‌ها پیش صورت گرفته یا رسوایی به بار آورده باشد، سایر مجازات‌ها ممکن است اضافه شود، به جز اخراج از دفتر کشیشی که جزء آن نمی‌باشد.
قانون ۱۳۶۵: کسی که مقصر از مشارکت ممنوع در مراسم‌های مذهبی است فقط با مجازات تنبیه می‌شود.
قانون ۱۳۶۶: والدین، و کسانی که به جای والدین هستند، که دست بر فرزندان خود می‌گیرند تا غسل تعمید شوند یا در دین غیر کاتولیک می‌آورند، با توبیخ و یا دیگر مجازات تنبیه می‌شوند.
قانون ۱۳۶۷: کسی که نان و شراب متبرک را دور اندازد یا به قصد توهین آمیز آنها را دور بیندازد، تکفیر قهری را برای خود می‌خرد که اختصاص به مقام پاپی دارد؛ کشیشی، علاوه بر این، ممکن است با برخی مجازات دیگر تنبیه گردد به استثنای اخراج از دفتر کشیشی.
قانون ۱۳۶۸: شخصی که در مطالبه یا انتظار چیزی پیش از مرجعیت کلیسایی، مرتکب شهادت دروغ گردد، با مجازات عادلانه تنبیه می‌شود.
قانون ۱۳۶۹: شخصی با مجازات عادلانه تنبیه شده است که، در رویداد یا محفل عمومی، یا در نوشته منتشر شده، یا توسط گونه‌ای دیگر از کاربرد وسایل ارتباط اجتماعی، توهین کند، یا به شدت به عنف عمومی آسیب رساند، یا ناسزا بگوید، یا دشمنی ایجاد کند یا برای دین یا کلیسا تحقیر ایجاد نماید.

عنوان دوم: جرایم علیه مقامات کلیسا و استقلال کلیسا

سیستم ارزشمند در مدیریت استراتژیک (یا تفکر استراتژیک) تبدیل شده است. بر اساس این نگرش نکات مهم این تکامل عبارتند از تغییر مسئولیت برنامه ریزی از کارکنان به مدیران صف تمرکز زدایی برنامه ریزی و واگذاری آنها به واحد های کسب و کار توجه بیشتر به تغییرات محیطی روش های پیچیده تر انتخاب روش برنامه ریزی و توجه بیشتر به سازمان و فرهنگ به عنوان عوامل مهم اجرا. (غفاریان و دوست محمدیان، ۱۳۸۹، ص ۷۴)
۳-۱-۱-۲ چشم انداز
پیش درآمد طراحی استراتژی در هر نهادی تعیین رسالت و چشم انداز آن نهاد است. چشم انداز، آینده مطلوب سازمان را نشان می دهد و به طور تلویحی ولی قابل درک، چگونگی حرکت به این آینده مطلوب را نشان می دهد. چشم‌انداز یک سازمان الزاماً یک تصویر دقیق و شفاف نیست ولی اغلب نمایی کلی و مجاب کننده از آنچه سازمان می تواند در مسیر حرکت بدان دست یابد را نشان میدهد.
چشم انداز اهداف بسیار بلند را مشخص می سازد و بدین وسیله راستای حرکت سازمان را مشخص می کند. در رویکرد تفکر استراتژیک این امر از درک عمیق قواعد فرصت ساز (یادگیری) و خلق چگونگی پاسخگویی موفقیت آمیز به فرصت ها شکل می گیرد. این فرایند نوعی فرموله کردن مفهومی است که در آن داده های نرم (شامل تجارب، ایده ها، بصیرت و شناخت مدیران از سازمان و شایستگی های کلیدی آن)، با داده های سخت (یعنی داده های حاصل از مطالعه بازار، آمار و ارقام صنعت و مشابه این ها) در هم می آمیزد و در یک سنتز خلاقانه، چشم اندازی که سازمان باید آن را دنبال کند، پدیدار می شود. این چشم انداز دورنمایی یکپارچه از کسب و کار و جایی که سازمان در آن خواهد داشت را ارائه می کند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص۶۹)
چشم انداز ایده هایی از اینکه سازمان باید به کدام سو برود و چگونه بهتر است برود (آرمان وسناریو) را نمایان می سازد. خلق چشم انداز یک رویکرد بالا- به- پایین است و در آن مدیر استراتژیست بیش از ابزار علمی و برنامه ریزی بر معانی و درک عمیق خود از کسب و کار (بصیرت) تکیه دارد. این یکی از ابعاد هنری استراتژی است که در آن تبحر و درایت فردی نقش اصلی را ایفا می کند. چشم انداز، مسیری که سازمان در آن با موفقیت بیشتری امکان رقابت دارد را مشخص می سازد و در این امر درک صحیح از شایستگی های کلیدی سازمان و بکارگیری آن با شیوه خلاقانه و موثر یک عامل مهم است. چشم انداز تمامی سازمان را متوجه این مسیر و افراد کلیدی در زنجیره ارزش را متعهد به همسویی با سازمان می سازد. این تعهد از خصوصیات ذاتی چشم انداز و جذابیت دورنمای آن سرچشمه می گیرد. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۷۰)
چشم انداز یکی افق ذهنی برای مدیران ایجاد می کند و از این طریق مبنای جهت گیری در تصمیم گیری های روزانه تا برنامه های بلندمدت سازمان قرار می گیرد. بدین ترتیب حرکت سازمان در راستای چشم انداز تنظیم می شود.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

چشم انداز و استراتژی مرتبط با آن برای اثربخشی باید در عمل پیاده شوند. در رویکرد تفکر استراتژیک (برخلاف برنامه ریزی استراتژیک) پیاده سازی استراتژی مرحله کاملاً مجزا و تفکیک شده ای از تدوین آن نیست. بلکه این دو در یک تعامل نزدیک، گام به گام سازمان را در راستای چشم انداز به پیش می برند و در هر گام با تحلیل بازخور حاصل از نتایج، اصلاحات لازم در جهت گیری نیز صورت میگیرد. پیاده سازی استراتژی در این رویکرد، متکی بر الگوی مشترک ذهنی مدیران صورت می گیرد. این الگوی ذهنی تصمیمات روزانه تا طرح های اساسی را به طور طبیعی در راستای چشم انداز سازمان قرار می دهد. این نمود دیگری از ماهیت تفکر استراتژیک به عنوان «ساختاری از معانی» است که چارچوب مشترکی را بعنوان مرجع صحت تصمیم‌گیری مدیران (و بلکه کارکنان) در سازمان ایجاد میکند و بدین طریق رفتار آنان را با هم هماهنگ، سازگار و هم افزا می کند. این هماهنگی گسترده در سطح مدیران و کارکنان قابلیت تصمیمات به موقع و سریع در محیط پرتحول و نامطمئن را ایجاد می کند و سازمان را برای پاسخگویی به تحولات محیطی توانمند می سازد. علاوه بر این، تمرکز منابع و فرآیندها در راستای چشم انداز که از الزامات اصلی حرکت های استراتژیک است نیز محقق می گردد. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۷۱)
۲-۱-۲ استراتژی
۱-۲-۱-۲ مفهوم استراتژی
مدیران همواره با واژه های «مبهم» و «چند معنای» ادبیات مدیریتی مواجه بوده اند. تبیین این واژه هـــــا می تواند در شناخت و بهره گیری بهتراز مباحث نظری سودمند باشد. استــــراتژی یکی از این زمینه هاست که با واژه هایی همچون برنامه ریزی استراتژیک، مدیریت استراتژیک، تفکر استراتژیک و… انباشته شده است. مایکل کازامانو و کنستانینوس مارکیدس در مقدمه کتاب خود می نویسند: «فقدان یک تعریف همه پذیر، زمینه را برای هجوم تعابیر جذاب و عبارات باب روز گشوده است و این امر بر ابهام ما در مورد اینکه استراتژی چیست و یا چه باید باشد می افزاید (غفاریان و علی احمدی، ۱۳۸۶، ص۳۳)
استراتژی و به تعبیری برنامه ریزی استراتژیک یکی از ابزارها و روش های مقابله بشر با پیچیدگیهای دنیای امروز است که از بعد روششناسی خود متأثر از این دگرگونی شده است. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۵) اما پر واضح است که اگر رویکردهای «نوین» استراتژی نبود، امروز استراتژی (همچون بسیاری از مفاهیم دیگر مدیریتی) به تاریخ ادبیات مدیریتی سپرده شده بود. مبنای برنامه ریزی استراتژیک، پیش بینی محیط (فرصتها و تهدیدات) آینده است و در جایی که بین پیش بینی (در زمان برنامه ریزی) و واقعیت (در زمان اجرا) تفاوت زیادی وجود داشته باشد، اثربخشی آن از بین می رود. برنامه ریزی استراتژیک به محیطی باثبات و پایدار، عوامل محیطی در تعادل با تغییرات پیوسته، کنش و واکنش قابل فهم و قابل پیش بینی نیاز دارد و در فقدان چنین شرایطی از کارکرد موثر بازمی ماند. (غفاریان و علی احمدی، ۱۳۸۶، ص۳۳)
در رویکرد سنتی، زیربنای استراتژی کسب اطلاعات از محیط و سازمان تلقی و گردآوری و تحلیل این اطلاعات از مهم ترین وظایف یک استراتژیست شناخته می شود. این مفهوم صحیح است ولی عامل به مراتب مهم تر از شناخت محیط، درک قواعد حاکم بر محیط است. «اطلاعات» حاصل فعل و انفعالات فضای کسب وکار است ولی قواعد چگونگی این تعاملات را مشخص می کند. از دیدگاه سیستمی در محیط کسب و کار دو سطح متفاوت ولی مرتبط با هم وجود دارد: سطح تعاملات و سطح پارادایم ها. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۹۸)
پارادایم مجموعه ای از قواعد است که محدوده ای را تعریف می کند و نشان می دهد که برای موفقیت در آن محدوده چه باید کرد». لازمه موفقیت در هر محیطی شناخت قواعد حاکم بر آن است که بدون این شناخت «تفکر استراتژیک» امری محال است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۰۰)
بنابراین ما برای تعریف استراتژی های تجاری، می توانیم دو عنصر را از استراتژی های نظامی بدین شرح استخراج کنیم: مطلوبیت انعطاف برای تغییرات شناخته شده محیطی و حفظ فعالیت های عمده کاری سازمان به عنوان جهت و محور اصلی حرکت است. اصل اول ایجاب می کند که شرکت خود را باید برای تطبیق با استراتژی های مختلف و شرایط ناشی از آن آماده کرد. عنصر دوم نیز اشاره دارد که تحت هر شرایط دشوار محور کسب و کاری شرکت نباید تغییر یابد. (شأنی، ۱۳۸۴، ص ۴۵۰)
۲-۲-۱-۲ ماهیت استراتژی
استراتژی هنر متفاوت دیدن است. هنر فهم شرایط و کشف فرصتها و خلق راهکارهای استفاده از این
فرصتهاست. اگرچه با استعداد سروکار دارد ولی با علم و یادگیری نیز آمیخته است. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۳۷)
استراتژی از جنس هنر است و در نتیجه برخوردار از ویژگیهای آن است. توجه به ویژگیهای هنر میتواند ما را در فهم بهتر ماهیت استراتژی یاری دهد.
هنر یکتاست؛ همچنان که استراتژی اینگونه است. کارخانه سریسازی محصول نیست. هیچ دو اثر هنری یکسان نیستد. فقط یک مونالیزا خلق میشود.
هنر هارمونی دارد و محصول یک جامع نگری است. احساس و منطق، دل و ذهن، بیرون و درون، همه در اثر هنری حضور دارند. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۳۸)
همچنان یک استراتژی اینگونه است. چیدمان بیان ضعیفی از این هارمونی است. استراتژی حاصل یک زایش مبتنی بر فهم و بصیرت و هوشیاری است. استراتژیست نیازمند تصویر کل است در حالی که آنالیست به واگشایی اجزا میپردازد. به این دلیل رویکرد تحلیلی به تنهایی ناتوان از خلق استراتژی است. دیدن به شیوه نو و متفاوت از دیگران جوهره اصلی خلق استراتژی اثربخش است. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۴۰)
۳-۲-۱-۲ شکل گیری استراتژی
استراتژی های خلاق و بدیع که از دل تفکر استراتژیک بیرون می آیند هم چنان باید از طریق تفکری همگرا وتحلیلی (برنامه ریزی استراتژیک) عملیاتی شوند. (غفاریان و دوست محمدیان، ۱۳۸۹، ص ۷۵) استراتژی از سنتز اطلاعات و قواعد شکل می گیرد. در رویکرد سنتی لازمه برنامه ریزی استراتژیک کسب اطلاعات صحیح از محیط و سازمان دانسته می شود. این مفهوم درست است ولی باید توجه داشت که در اثربخشی استراتژی بیش از اطلاعات، شناخت قواعد حاکم بر آن ها تعیین کننده است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۰۰)
اگر استراتژی به درستی تنظیم یافته باشد، در تخصیص و هدایت منابع سازمانی به صورتی یگانه و بالنده و بر پایه توانمندی ها و نارسایی های نسبی درون سازمانی، دگرگونی های محیطی پیش بینی شده و حرکت های اقتضایی عوامل هوشمند، موثر خواهد بود. (صالحی،۱۳۸۲، ص۶۵) سازمان های استراتژی محور به خوبی اهمیت همسو سازی و درگیر کردن همه کارکنان خود را در جهت استراتژی های سازمان درک می کنند. نهایتاً این کارکنان هستند که استراتژی را پیاده می کنند. (کاپلان و نورتون، ۱۳۸۹، ص ۳۲۳)
مینتزبرگ(۱۹۹۰) از مشاهدات خود در رابطه با تکامل پارادایم استراتژی، سه نتیجه بجا گرفته است. اول اینکه تدوین استراتژی را در واقع می توان به عنوان تعاملی بین محیط پویای کسب و کار و نیروی فزاینده ناشی از بوروکراسی دانست. دوم اینکه شکل گیری استراتژی در طول زمان منتج به دنبال کردن چرخه عمر می شود و درنهایت اینکه تحقیق بر روی تأثیر متقابل استراتژی مورد نظر و محقق شده، می تواند ما را به مرکز یک فرایند سازمانی توأم با کمی پیچیدگی رهنمون شود. (فدائی، ۱۳۸۷، ص ۲۳)
نمودار ۱-۲. تفکر استراتژیک حاصل سنتز اطلاعات و قواعد است.
۴-۲-۱-۲ تعامل استراتژی با محیط
آنچه استراتژی ها را چنین جالب می سازد آن است که اعتبار آن ها قویا بستگی دارد به آنچه افراد خارج از سازمان انجام می دهند. این نکته در تقابل با مفاهیم رسالت، چشم اندز و اهداف و مقاصد خبر دارد که برای اعتبارشان به عوامل خارجی وابسته نیستند ولی استراتژی، این وابستگی را دارد. (پهلوانیان، ۱۳۸۷، ص۴۲) بررسی ادبیات استراتژی نشان می دهد که فرایند مدیریت استراتژیک چارچوب قابل قبولی برای تفکر استراتژیک ارائه می‌کند. وضعیت استراتژیک رویاروی سازمان، منحصر به فرد، گنگ و متناقض و بیانگر سطوح مختلفی از بی ثباتی وابسته به محیط است (فدائی، ۱۳۸۷، ص ۲۴ )
در یک محیط با ثبات و قابل پیش‌بینی یک رویکرد تحلیلی و همگرا به تفکر استراتژیک در چارچوب مدیریت استراتژیک امکان‌پذیر است. سطوح بالاتری از بی ثباتی، مدیران را در فعالیتهای روزمره خود با این چالش روبه رو می کند که باید تصمیم بگیرند از چارچوب ها، آداب، قواعد و رویه های شرکت خود که به وضعیتهای استراتژیک اشاره دارند، چه موقع استفاده کنند و چه زمان دوری گزینند. در این زمینه لازم است کـه تفکر استراتژیک رویکردی، خلاق واگرا و شهودی شبیه آنچه عموماً در هنرها دیده می شود، داشته باشد(فدائی، ۱۳۸۷، ص ۲۴)
در رابطه با سطح مناسبی از عمق تفکر استراتژیک و حد توازن استفاده از شهود و تحلیل، ممکن است آنچه برای یک شرکت و یا یک مدیر در یک وضعیت خاص مناسب پنداشته شود، الزاماً برای شرکت و یا مدیر دیگری در وضعیتی متفاوت مناسب نباشد. (فدائی، ۱۳۸۷، ص ۲۵)
استیسی (۱۹۹۳) اظهار کرده است که تضاد در درون سازمانها می تواند ناشی از تضاد ایجاد شده بر اثر یک رویکرد خلاقانه، واگرا و شهودی در برخورد با مسائل استراتژیک باشد. در نتیجه لازم است که تفکر استراتژیک، فرهنگ و سیاستهای سازمانی و همچنین رفتار گروهی را برای درک بهتر فرایندهای سازمانی مورد نظر قرار دهد. (فدائی، ۱۳۸۷، ص ۲۵)
به میزانی که محیط قابل درک تر و تغییرات آن قابل پیش بینی تر باشد، مکتب‌های فرآیندی و تجویزی (نظیر برنامه ریزی استراتژیک) اثربخشی و کارآیی بیشتری را ارائه می‌دهند ولی با پیچیده شدن روابط محیطی و بروز تغییرات جهشی و غیرخطی (مشابه شرایطی که امروز با آن مواجه هستیم) رویکردهای ساده و تجویزی اثربخشی خود را از دست داده و به جای آن بهره گیری از رویکردهای توصیفی (نظیر تفکر استراتژی) توصیه می شود. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۴۰) در شرایطی که عوامل مزیت ساز رقابتی سریعاً در تحول است تنها مزیت رقابتی پایدار، فهم و بصیرت نسبت به تشخیص مستمر این عوامل است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۵۰)
اما درک محیط کاری پیچیده است و این پیچیدگی بکارگیری ابزار و متدولوژی های معمول استراتژی را با مشکلات اساسی مواجه می سازد. این پدیده طی چهار دهه گذشته پیش رانه ای برای تکامل رویکردهای استراتژی بوده است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۳۲)
۵-۲-۱-۲ عملکرد استراتژی
هدف های سازمانی نسبت به یکدیگر دارای سلسله مراتبند. وقتی برای دستیابی به هدفی مشخص راهی را انتخاب می کنید، برای پیمودن راه، اهداف دیگری شکل می گیرد و تحقق هدف اصلی وابسته به اهداف ثانویه می شود. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۲۵)ارزشمندی اهداف میانی به میزان تاثیرگذاری آن در تحقق هدف نهایی بستگی دارد. و بدون تشخیص میزان تاثیرگذاری، صرف منابع برای اهداف میانی غیرموثر، توان سازمان و مدیریت برای پرداختن به اهداف اصلی را از بین برده و سازمان را زمین گیر و ناتوان می کند. دامنه این موضوع را می تواند به سطوح بالاتر تا سطح ماموریت سازمان نیز توسعه یابد. حل بسیاری از مسائل سازمانی، گامی موثر در مسیر غیرموثر است و برای اجتناب از این امر باید همواره هدف میانی و نهایی را از هم تشخیص داد.
یکی از علل اصلی ناکامی شرکت ها، به هدر دادن وقت و منابع خود در فرایند جستجو و اجرای راه حل درست برای مسائل غلط است. بسیاری از مسائلی که در دستور کار مدیران قرار می گیرد، علائم هشداردهنده ای برای عدم کارائی استراتژی و یا راه حل های در حال اجراست. پرداختن به رفع این علائم به همان اندازه اشتباه است که کسی با شنیدن آژیز آتش سوزی در ساختمان به دنبال چاره برای رفع صدا باشد و یا به هنگام قطع برق ساختمان توسط فیوز، بدون توجه به مشکل اصلی در جهت وصل مجدد فیوز تلاش کند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۲۷)
عملکرد استراتژی به فعلیت رساندن منافع نهفته در فرصت ها (یا کاهش خسارات ناشی از تهدیدات) و اثربخشی آن در گروی بصیرت نسبت به این عوامل است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۳۱)
مسائل در راستای تحقق اهداف موضوعیت پیدا می کنند. بنابراین آنچه اصالت دارد تحقق هدف است و نه حل مسأله. توجه به این موضوع از آن جهت دارای اهمیت است که در عمل غالباً مسائل به صورت جزء جزء و منتزع از یکدیگر ظاهر می شوند و به همین ترتیب نیز در دستور کار مدیران قرار می گیرند. پرداختن به جزئی از سیستم بدون توجه به هدف کل سیستم (هدف نهایی) یکی از متداول ترین اشتباه های دنیای مدیریت است. آنچه می تواند مانع این کج روی شود توجه مستمر به هدف نهایی است. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۲۹)
اول اینکه توجه به هدف، فرصت بازنگری در راه تحقق آن را میسر می سازد. از منظر هدف بهتر می توان «نقشه راه» را دید. همواره باید از خود پرسید که آیا این مناسب ترین راه رسیدن به هدف است؟ راه های زیادی برای رسیدن به هدف وجود دارد. چه بسا ممکن است یک تغییر نگاه، منجر به طرحی نو و چارچوب فکری جدیدی برای تحقق هدف شود. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۳۰)
دوم اینکه بسیار اتفاق می افتد که برای حل مسأله، واقعاً هدف اساسی و با ارزشی وجود ندارد. مسائل از این نوع کم نیستند. اینگونه مسائل راه حل های ساده و فراوانی دارند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۳۱)
سوم اینکه توجه به اهداف، منظومه ای از اقدامات همسو و پشتیبان یکدیگر را ایجاد می کند که این امر از خصوصیات مهم تفکر استراتژیک است. تفکر استراتژیک یک تفکر هدف جو و هدف مند است که از طریق خلق چشم انداز (اهداف دور) برای سازمان جهت سازی می کند و برای دستیابی به اهداف، راهکارهای نوآورانه و بدیع خلق می کند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۸۹، ص ۱۳۱)
طراحی استراتژیک یا هدف محور با استقرار نگاه و نظامی کلان نگر و همه جانبه، این حلقه ها را به متصل ساخته و زنجیره ای از منافع بر اساس فرصت ها و تهدیدها با زیر بنایی از اهداف و چشم اندازها به ما ارائه می دهد. اما باز هم آنچه که بایستی مورد تأکید بیشتر قرار گیرد، کسب شناخت درستی از مسائل است.
۶-۲-۱-۲ از استراتژی تا برنامه‌ریزی استراتژیک
برنامه با گام های سازمانی به پیش رانده می شود. اما پیشرانه استراتژی ها، فرصت ها هستند. برنامه یک فرایند است، در حالی که استراتژی اصولاً فرایند نیست. استراتژی برنامه نیست ولی برای ظهور، رشد و اثربخشی نیازمند برنامه است. هیچ سازمانی را نمی توان صرفاً با استراتژی اداره کرد. برنامه ریزی، زیربنای ادا ره سازمان هاست. استراتژی و برنامه دو ابزار مدیریتی مکمل یکدیگر هستند. با این نگرش سازمان در عین حال که برای توسعه و رشد خود برنامه ریزی می کند، برای درک و تشخیص فرصت های استراتژیک نیز تلاش می کند. فرصت های استراتژی در صورت درک و استفاده، ناگهان وضعیت سازمان را متحول می سازند. (غفاریان و کیانی، ۱۳۹۰، ص ۱۰۸)
مینتزبرگ معتقد است که تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک درگیر فرآیندهای جداگانهای هستند، اولی اخلاق و دومی تحلیل است. به عقیده مینتزبرگ برنامه ریزی توانایی ایجاد استراتژیهای قاعدهشکن را ندارد. این کار فقط از عهده تفکر استراتژیک برمیآید. مایکل پورتر در ظاهر نظری مخالف با مینتزبرگ دارد. وی معتقد است تفکر استراتژیک نیاز به بهرهگیری از ابزارهای تحلیلی دارد. به عبارت دیگر استفاده از روش های تحلیلی در تحریک خلاقیت ضروری میباشد. (کیانی، ۱۳۸۹، ص ۲۲)
۳-۱-۲ آغاز شیوه برنامه‌ریزی به شکل استراتژیک
برنامه ریزی استرتژیک چیست؟ با بهره گرفتن از آرای «السن وایدی»، برنامه ریزی استراتژیک را می توان تلاشی منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیمها و مبادرت به اقدامات بنیادی تعریف کرد که به موجب آن اینکه یک سازمان (یا هر موجودیت دیگر) چیست، چه می کند، و چه اموری را انجام می دهد مشخص خواهد شد. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۵) برنامه ریزی استراتژیک در بهترین شکل خود نیازمند جمع آوری و تحلیل اطلاعات، جست و جوی گزینه های مختلف و تاکید بر مدل های آینده تصمیماتی که امروز اتخاذ می شوند، خواهد بود. برنامه ریزی استراتژیک، ارتباطات و مشارکت را سهولت می بخشد، علایق و ارزش های ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می سازد، و تصمیم گیری منظم اجرای موفقیت آمیز را ترویج و تشویق می کند. (صالحی،۱۳۸۲، ص۶۵)
برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتی تاریخی طولانی دارد. واژه استراتژی از کلمه یونانی stratego به معنای ارتش و ego به معنای رهبر گرفته شده است. بنابراین، برنامه ریزی استراتژیک به عنوان هنر ژنرال‌ها آغاز شده و امروزه به هنر مدیران کل تبدیل شده است. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۲۹)
برنـــــامه ریزی های استراتژیک نوعی مدل سازی از دنیای واقعی است که با پردازش اطلاعات مربوط به عوامل مهم داخلی و خارجی، استراتژی را فرموله می کند. (غفاریان و علی احمدی، ۱۳۸۶، ص۳۴) لازم است که برنامه ریزان در خصوص نحوه پرداختن به برنامه ریزی استراتژیک بسیار مراقب باشند، زیرا تمامی رویکردهای موجود در این زمینه سودمندی یکسان ندارند، و برای کاربرد موفقیت آمیز هر رویکردی شرایطی خاص حاکم است. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۱۵)
با وجود این، برنامه ریزی استراتژیک، اساسا در بخش خصوصی توسعه یافته است و تاریخ آن کاملا مستند است. تجربه اخیر مبین آن است که رویکرد های برنامه ریزی استراتژیک که در بخش خصوصی تدوین شده اند، می توانند به سازمان های دولتی و غیر انتفاعی و همچنین جوامع و دیگر نهادها کمک نمایند تا به محیط های دستخوش تغییرات شگرف برخوردی مناسب داشته و بتوانند به آنها کمک کنند تا به شیوه ای کار ساز تر عمل کنند. (منوریان،۱۳۸۶، ص ۲۹)
۱-۳-۱-۲ فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک
اسـاس برنامه ریزی های استراتژیک پیش بینی روند امور است، ولی تغییرات ناپیوسته مانند تحولات تکنولوژیک، اجتماعی و یا سیاسی قابل پیش بینی نیستند. (غفاریان و علی احمدی، ۱۳۸۶، ص۳۳)
برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی رسمی برای تولید برنامه هایی است که نتایجی را که توسط تفکراستراتژیک شناسایی می شوند مستند می کند. برنامه ریزی استراتژیک پیگیری نتایج را تا رسیدن به موفقیت، بر اساس مولفه های زیر، دنبال می نماید:
طراحی یک چشم انداز آرمانی برای خلق آینده مطلوب برای کارشناسان
تدوین و تنظیم مأموریت سازمانی در سطح کلان
تبیین و توسعه اهداف استراتژیک برای دستیابی به نتایج سطح آرمانی
تبیین و توسعه اهداف عملیاتی و تکنیکی برای ارائه نتایج در سطح خرد
ارزیابی نیازها مبتنی بر اولویت ها در سطح آرمانی، کلان و خرد

۳-۱-۳نشانه های ساختاری ولفظی بیانی ۳۱
۳-۱-۴صفت بیانی از نظر موصوف ۳۲
۳-۱-۵مقایسه در صفت بیانی ۳۲
۳-۱-۶درجه صفت بیانی ۳۳
۳-۱-۷پسوندهای صفت ساز ۳۴
۳-۱-۸صفت وگروههای وصفی عددی ۳۵
۳-۱-۹عدد اصلی واسم ۳۶
۳-۱-۱۰صفت و گروه وصفی مبهم: ۳۷
۳-۱-۱۱ صفت اشاره ۳۸
۳-۱-۱۲کلیاتی برای صفت ۳۸

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۳-۱-۱۳مطابقه صفت وموصوف ۳۹
۳-۱-۱۴ مطابقت صفت با صفت در دیگر دستور زبان ها ۳۹
۳-۲صفت و گروه های وصفی ادبی و شاعرانه درادبیات فارسی ۴۰
۳-۲-۱گروههای شاعرانه چیست ؟ ۴۰
۳-۲-۲صفات منطقی و صفات شاعرانه ۴۱
۳-۲-۳ انواع کاربرد های صفت برای توصیف ۴۱
۳-۲-۴شخصیت بخشی بوسیله صفات ۴۳
۳-۲-۵خلق صفات تازه ۴۳
۳-۲-۶صفت آوری برای ایجاد همبستگی شاعرانه ۴۴
۳-۲-۷صفت آوری و تجسم ۴۵
۳-۲-۸صفت آوری و تشبیه ۴۵
۳-۲-۹صفت آوری وایجاز ۴۵
۳-۲-۱۰صفت های شاعرانه سبک ساز ۴۸
۳-۲-۱۱گروههای وصفی وقیدی ۵۴
۳-۲-۱۲ساختمان گروه های وصفی و قیدی ۵۶
۳-۲-۱۳تعبیرات ناهموار ۵۷
فصل چهارم: تصویرسازی باصفت شاعرانه دراشعارنیمایوشیج
۴-۱تصویر چیست ؟ ۶۰
۴-۱-۱صفت و گروه های وصفی ادبی شاعرانه در اشعار نیما یوشیج ۶۰
۴-۱-۲ صفت های نیما به لحاظ دستوری ۶۱
۴-۱-۳ کاربرد صفت شاعرانه برای تصویر سازی ۶۳
۴-۱-۴کاربرد صنایع ادبی در تصویر سازی با صفات شاعرانه نیما : ۶۹
۴-۱-۵نماد در اشعار نیما ۷۷
۴-۱-۶رویکرد صفت و اسطوره شعر نیما ۷۸
۴-۱-۷ویژگی صفت ونقش آن در تصویر سازی دراشعار نیما ۸۱
۴-۱-۸نگاهی زبان شناسانه به نیما ۸۱
۴-۱-۹نقش صفت های شاعرانه در آفرینش سبک ها ۸۳
۴-۲ انواع تصویر سازی با صفات شاعرانه در اشعار اخوان ۸۵
۴-۲-۱تصویر سازی با صفات ۸۶
۴-۲-۲بکارگیری انواع صنعت های ادبی در تصویر سازی با صفات ۸۷
۴-۲-۳نماد در اشعار اخوان ۸۸
۴-۲-۴صفات در توصیف اسطوره ۸۹
۴-۲-۵بکار گیری صنعت ادبی در صفات شاعرانه ۹۱
۴-۲-۶مهمترین کاربرد تصاویر استعاره ۹۴
۴-۲-۷تصاویر اشعار اخوان با بهره گرفتن از صفت در توصیف شب ۹۵
۴-۲-۸ترکیب های حس آمیزی ۹۵
۴-۲-۹ویژگی شاخص دستوری صفات شاعرانه اخوان ۹۵
۴-۲-۱۰ترکیبات ویژه اخوان ۹۷
۴-۲-۱۱صفات شاعرانه و ایجاد سبک ۹۷
۴-۲-۱۲صفات در بیان تعبیرهای محاوره ای وعامیانه ۱۰۱
۴-۲-۱۳برخی تصویر سازی با صفات توصیفی ۱۰۳

برای افزایش سطح عملکرد کارکنان، مدیران بایستی بر روی کارکنان سرمایه‏گذاری کند و به نیازهای سطح عالی کارکنان اهمیت بدهند، همچنین کارکنان را شناسایی کرده و آنها را تشویق به مشارکت در تصمیم‏ گیری نمایند.

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

موافق این تئوری وقتی عوامل انگیزشی و عوامل نگهدارنده در یک موقعیت شغلی ضعیف است، کارکنان سازمان به کار خود علاقه‌ای نشان نمی‌دهند و میزان مرخصی استعلاجی، تقاضای انتقال به واحد و یا سازمان دیگر، درخواست مرخصی بدون حقوق، بازنشستگی، بازخرید و استعفا در آن سازمان زیاد است.
ولی در مواردی که کارکنان به شغل خود علاقمند هستند، اما شغل خود را بیش از حد معمول ترک می‌کنند، عوامل انگیزشی قوی و عوامل نگهدارنده ضعیف است و وقتی که کارکنان کمتر شغل خود را ترک می‌کنند و علاقه به شغل خود در آنان کم است، عوامل انگیزشی ضعیف و عوامل ابقا قوی است. وقتی که کارکنان کمتر شغل خود را ترک می‌کنند و علاقه به شغل خود در آنان زیاد است، در این صورت عوامل انگیزشی و ابقا هر دو قوی است.
تفاوت نظریه مازلو و آلدرف:
۱- در نظریه مازلو تا یک نیاز برطرف نشود، به نیاز بعدی نمی‏رویم، اما در نظریه آلدرفر به ‏طور همزمان می‌توان نیازها را برطرف نمود‏.
۲- در نظریه آلدرفر نیازها سلسله ‏مراتبی نیست.
انتقادات وارد بر نظریه مازلو:
۱- از آنجا که نیاز افراد متفاوت است، حدود در آن مشخص نیست.
۲- احترام از دیدگاه دیگران دلایل مختلفی دارد. احترام در بعضی وراثتی است و برخی‏ دیگر آن را کسب می‏کنند (اکتسابی)
۲-۱-۹- نظریه بهداشتی ـ انگیزشی هرزبرگ
این نظریه توسط یک روان‌شناس به نام فردریک هرتزبرگ ارائه شد. هدف هرتزبرگ شناخت عوامل محیطی و انگیزشی بود. کار او تأثیر عمیقی بر مدیریت منابع انسانی داشت. از طریق این دیدگاه مفاهیمی ‌‌چون غنی ساختن شغلی، توسعه فردی و رضایت شغلی مبنی بر اینکه انگیزه از دل افراد بیرون می‌آید، نه از دل سیاستهای اعمال شده توسط سازمان، تکامل یافتند. این امر همچنین بر روش پرداخت حقوق و مشوق‌های سازمانی نیز تأثیر گذاشته است. هرتزبرگ معتقد است که باید آن انگیزه‌ای را که بیشترین اهمیت را برای افراد دارد، انتخاب کرد. بسیاری از سازمان‌ها بر این باور هستند که پول تنها انگیزه برای کارکنان است، اما کار هرتزبرگ نمایانگر رویکردی جامع‌تر است (هرتزبرگ، برناردمانس و بارباراسنایدرمن، ۱۹۵۹). هرتزبرگ به دنبال این پرسش که «مردم از کار و شغل خود چه می‌خواهند؟» از مردم می‌خواست که به صورت مفصل درباره اوضاع یا شرایطی که می‌توانست در رابطه با شغلشان بسیار خوب یا بسیار بد باشد، صحبت کنند. سپس او این پاسخ‌ها را طبقه‌بندی کرد و چنین نتیجه گرفت که پاسخ‌هایی که متضمن احساس خوب افراد درباره کارشان است با پاسخ‌هایی که احساس بد افراد را نسبت به کارشان نشان می‌دهد، بسیار متفاوت است. برخی از این ویژگی‌ها رابطه مستقیم و پایدار با رضایت شغلی دارند و بقیه عوامل با نارضایتی شغلی ارتباط دارند. عوامل ذاتی مانند پیشرفت، شناخت یا داشتن شهرت، ماهیت کار، مسئولیت، ترقی و رشد با رضایت شغلی ارتباط دارند.
در نظریه انگیزش و بهداشت روانی، طبیعت انسان از لحاظ چگونگی ارضای نیازهای خود دارای خصوصیتی دوگانه است. یکی از ویژگی‌های آدمی ‌این است که در اثر فقدان عوامل و شرایط لازم، احساس عدم رضایت می‌کند و هنگانی که شرایط و عوامل فراهم شود، این احساس عدم رضایت کاهش یافته و به تدریج به بی‌تفاوتی می‌ انجامد. اکثر عوامل فیزیولوژیک دارای این نوع تأثیر می‌باشند و این دسته عوامل را می‌توان عوامل بهداشتی یا حافظ وضع موجود نامید.
برای مثال تشنگی که خود منشاء یکی از ناراحتی‌های غیرقابل تحمل است از این نوع به شمار می‌رود که هرگاه بروز کند تمام نیازهای انسان را نیز تحت تأثیر قرار می‌دهد و هنگامی که با نوشیدن آب احساس تشنگی رفع شود، این احساس تبدیل به بی‌تفاوتی و نهایتاً منجر به بیزاری می‌گردد. این نیازها که به وسیله عوامل طبیعی و خارجی ارضا می‌شوند، پس از مدتی به عنوان حقوق مکتسبه تلقی می‌شوند و فقط شخص را به تحصیل مزایای بیشتر بر می‌انگیزانند. یکی دیگر از خصلت‌های آدمی ‌‌وجود نیازهایی است که در یک سو برای او رضایت و کامیابی فراهم می‌آورد و سوی دیگر، فقدان رضایت یا بی‌تفاوتی به وجود می‌آورند. به کمک ارضای این نیازها است که می‌توان شاغل را راضی کرد. این نیازها که به وسیله عوامل شغلی و درونی – و نه محیطی- ارضا می‌شوند، عبارتند از کسب موفقیت، تحسین به خاطر انجام کار، مسئولیت بیشتر و رشد در کار. این رضایت‌ها اگر با محتویات شغلی به نحو مطلوبی ترکیب شوند، پایدار خواهند بود. با توجه به این عوامل دوگانه، مدیر می‌تواند عوامل ناراضی کننده را محدود و عوامل راضی کننده را توسعه دهد. در این وضع گرچه بهسازی محیط شغلی لازم شمرده می‌شود، ولی نمی‌توان به آن بسنده کرد و به موازات آن می‌توان انگیزه‌های خلاقانه آدمی ‌‌را که رضایت واقعی را در ذات کیفیت و نتیجه انجام کار جستجو می‌کنند، بیدار کرد و به کار گرفت. مدیر، با بهره گرفتن از این برداشت دو بعدی می‌تواند فلسفه مدیریت و شیوه رهبری منابع انسانی را متحول کند. (سید جوادین، ۱۳۸۶ ،۴۶۰).
هرزبرگ یک مجموعه از عواملی را که منجر به عدم رضایت شغلی می‏شود، مشخص و آنها را بهداشتی یا نگهدارنده معرفی می‌کند. همچنین مجموعه عواملی ‏دیگر را که باعث ایجاد رضایت شغلی و انگیزه در شغل می‏شود، تحت عنوان عوامل انگیزش مطرح نموده است.
عوامل بهداشتی (نگهدارنده) مانند حقوق، مقام، شرایط کاری، سرپرستی، خط‏مشی‏ها، مدیریت سازمان، روابط متقابل و … مستقیماً با فعالیت کاری افراد ارتباطی ندارد، اما وقتی کیفیت آنها کاهش پیدا کند، باعث نارضایتی می‏شود.
عوامل انگیزاننده مانند شرایط ذاتی شغل، موفقیت، ماهیت شغل، رشد و ترقی و … که می‌تواند منجر به رضایت شغلی افراد گردد.
کاربرد: این نظریه ارتباط خاصی با محیط کاری دارد. مدیران برای اینکه بتوانند در محیط کار ایجاد انگیزه نمایند، لازم است از دانش خود برای اطمینان از اینکه عوامل نگهدارنده در محیط کار وجود دارند، به ‏عنوان مبنای انگیزش استفاده نمایند.
عدم وجود عوامل بهداشتی (نگهدارنده) یا کیفیت پایین این عوامل می‏تواند منجر به عدم رضایت نیروی کار شود. زمانی که مدیران عوامل نگهدارنده رضایت‏بخشی در سازمان و محیط کار فراهم نمایند، می‏توانند بر روی عوامل انگیزشی نیز متمرکز شوند.

عوامل بهداشتی
عوامل انگیزشی

حقوق و مزایا
سیاستهای شرکت و مدیران
روابط با همکازان
سرپرستی

پیشرفت
پاداش
کار
مسئولیت
ترفیع
رشد

مقایسه نظریه‌های سلسله مراتب نیازها و انگیزش و بهداشت روانی:
با مقایسه این دو نظریه، مشاهده می‌شود که هر دو، سلسله روابط واحدی را مورد تأیید قرار می‌دهند. تأکید نظریه اول بر نیازهای انسانی و روانی فرد در محیط کار و خارج از محیط کار است، در حالی که نظریه دوم توجه خود را بر چگونگی تأثیر شرایط کار بر نیازهای اساسی همان شخص متمرکز می‌سازد. آن چه که تحت عوامل حفظ بهداشت روانی از آنها یاد می‌شود به طور کلی این است که مدیران و کارکنان فنی و تا حدودی کارمندان دفتری در جامعه نوین به درجه‌ای از پیشرفت اجتماعی و اقتصادی رسیده‌اند که اکنون فقط نیازهای درجه عالی می‌تواند برای آنان عواملی برانگیزنده محسوب شود و نیازهای سه‌گانه درجه پایین‌تر، دیگر برای هیچ یک از کارکنان عامل برانگیزاننده نیرومندی محسوب نمی‌شود، بلکه پیشرفت کارکنان در سطح کنونی فقط برای حفظ بهداشت روحی آنان ضروری است، زیرا تجربه نشان داده است که پول و مزایا فقط نیازهای جسمانی و ایمنی افراد را ارضاء می‌کند، در حالی که نیازهای اجتماعی را روابط با سرپرستی و دیگر افراد که نمونه‌هایی از عوامل بهداشت روحی است، ارضاء می کند. ارضای نیازهای جسمانی، ایمنی، اجتماعی و قدر و منزلت جزو عوامل بهداشت روانی هستند و ارضای نیازهای خودیابی و قدر و منزلت جزو عوامل انگیزشی، یعنی ارضای نیاز قدر و منزلت جزو هر دو دسته عوامل بهداشت روانی و انگیزشی می‌تواند باشد. هرگاه این نیاز عامل انگیزش محسوب می‌گردد که با کسب پست سازمانی از طریق شایستگی ارضاء شود، و اگر کسب پست سازمانی از طریق رابطه باشد، جزو عوامل بهداشت روانی خواهد بود.
۲-۱-۱۰- نظریه دو ساحتی انسان یا نظریه X وY
داگلاس مک گریگور برداشت‌ها، طرز تلقی و نگرش مدیران را در زمینه ماهیت و انگیزش انسانها به دو گروه تقسیم می‌کند و به منظور آنکه هیچ‌گونه پیش‌داوری در مورد آنها صورت نگیرد، آنها را با دو حرف X و Y مشخص کرده است. در این شیوه ما شاهد دو دیدگاه منفی و مثبت هستیم، در دیدگاه منفی کارکنان علاقه زیادی به کار کردن ندارند، مسئولیت‌پذیر نیستند و باید بر رفتار آنان نظارت کرد، وی این دیدگاه را نظریه X معرفی کرد و دیدگاه دیگر به عنوان نظریه Y که دیدگاهی مثبت نسبت به کارکنان دارد و آنان را مسئولیت‌پذیر و مشتاق کار در نظر می‌گیرد که به دلیل خود نظارتی نیازی به نظارت ندارند.
جدول ۲- ۳ پیش فرض مدیران در مورد جنبه‌های انسانی کار