در مرور از مطالعاتی که اثر بخشی برنامه های آموزشی مدیران را مورد بررسی قرار داده بود بورک و دی^[۸۶] (۱۹۸۶) چنین نتیجه گیری نمودند که، آموزش مدیریتی به میزان متوسطی، در بهبود یادگیری و عملکرد شغلی تاثیر داشته است و همچنین دریافتند که دانش نسبتاً کمی درباره اعتبار درونی و بین سازمانی چنین برنامه هایی وجود دارد. پاسخ به سؤال موفقیت برنامه آموزشی ساده نیست.
مورو، جارت و راپینسکی^[۸۷] (۱۹۹۷) به مطالعه اعتبار درون سازمانی پرداخته اند، آنها بعد از چهار سال مطالعه چنین نتیجه گیری نمودند که آموزش مدیریتی اثر و سودمندی کمتری نسبت به آموزش فروش و فنی دارد. با این وجود ممکن است بخشی از نتایج به مشکل نحوه اندازه گیری ملاک عملکرد شغلی مدیریتی قابل استناد باشد.
در تحلیل نهایی می توان گفت که، موفقیت هر نظام آموزشی عمیقاً به فرهنگ آن سازمان گره خورده است. سازمان ها آهنگ اهمیت و نیاز نسبی به افزایش مهارت های کارکنان خود را تنظبم می کنند. فعالیت های آموزشی و توسعه ای آئینه عمیق ترین ارزش های سازمان است.
کرایگر و جنگ^[۸۸] (۱۹۹۷) اهمیت پیوند اهداف آموزش به ملاک های ارزیابی آموزش را تشریح نموده اند. ارائه ظرافت های اینکه چگونه یاد می گیریم، چه یاد می گیریم و مدت زمان یادگیری ما، ما را به این امر هدایت می کند که روش های ارزیابی یادگیری باید به طور شایسته ای پالایش گردند. یادگیری اساس آموزش و توسعه است. پیشرفت های اخیر در فهم یادگیری تاثیرات قابل ملاحظه خود را در فهم ما از آموزش و توسعه به دنبال دارد (مهداد، ۱۳۸۵).
به منظور بررسی آماری نقش آموزش بر افزایش کارایی کارکنان اداره کل استاندارد و تحقیقات صنعتی استان یزد یافته ها حاکی از آن است که کارایی کارکنان آموزش دیده بیشتر از آموزش ندیده است، کارکنان مرد آموزش دیده کارایی و بهره وری بهتری از زنان آموزش دیده دارند، کارایی کارکنان دارای مدرک تحصیلی فوق دیپلم به بالا بیش از کارکنان دارای مدرک فوق دیپلم به پایین هستند و در نهایت کارکنانی که آموزشهای جاری سازمان را دیده اند بهتر از سایرین بوده اند (رضایی، ۱۳۸۲).
در آزمایشی که از ۱۲۷۵ نفر از نظامیان (قبل از شرکت آنان در دوره آموزشی خلبانی) به عمل آمد، از آنان خواسته شد به سوالهای آزمودنی که برای همین منظور ساخته و میزان شده بود پاسخ دهند. نتایج حاصل نشان داد، این آزمون که پس از بررسی های فراوان برای پیش بینی موفقیت افراد در شغل خلبانی تهیه شده بود توانسته است بهترین عامل برای پیش بینی موفقیت افراد باشد و در مواردی نیز که از عامل شانس و تصادف برای انتخاب داوطلبان استفاده شده بود تعداد کمتری از آنها توانسته بودند دوره آموزشی بعدی را با موفقیت طی کنند (درنت^[۸۹]، ۱۹۷۱).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

بر اساس گزارش فیدلر و کمرس^[۹۰] (۱۹۸۴) از روش آموزش رهبری سازگار برای آموزش ۴۰۰۰۰ مدیر استفاده شده است نتایج یکی از تحقیقات نشان داد که با بهره گرفتن از روش آموزش رهبری سازگار و سرمشق گیری رفتار در صنایع و معادن و فلزات، میزان بهره وری شغلی افراد افزایش یافته، سوانح در حوادث در کار تنزل پیدا کرده، و این تغییرات حتی پنج سال بعد از اجرای دوره های آموزشی مورد بحث نیز ادامه داشته است.
نتایج یک بررسی نشان می دهد که ۸۶% از شرکت های بزرگ آمریکایی دوره های آموزشی خاص یادگیری کار با رایانه ها برای کارکنان خود فراهم آورده اند و ۷% نیز در تدارک ارائه چنین دوره های آموزشی هستند با بهره گرفتن از این روش، ۵۲% بر میزان بهره وری و ۶۴% بر کیفیت تولیدات سازمان ، افزوده شده است (لوتانز و همکاران^[۹۱]، ۱۹۸۳).
در کشورهای صنعتی پیشرفته، توجه و علاقه نسبت به آموزش مدیریت در اوایل دهه ۱۹۴۰ آغاز شد و از آن به بعد روانشناسانی در زمینه رفتار کارکنان به مطالعه می پرداختند برنامه ریزی و اجرای طرح های پژوهشی، آموزشی، مشاوره ای در این زمینه را کانون توجه قرار داده اند. آمار انتشار یافته در سال ۱۹۸۶ حاکی از آن است که ۷۵% از موسسات دولتی و شرکتهای خصوصی برنامه های خاصی را برای آموزش مدیران خود، اجرا می کنند و نتایج حاکی از آن است که توانایی مدیران برای تعیین هدف افراد تحت نظارت خود در جلسه مصاحبه ارزیابی افزایش یافته و نتایج این بهبود پس از گذشت ۳ ماه ، هنوز هم محسوس بوده است (ایوانسویچ و اسمیت^[۹۲]، ۱۹۸۱).
یکی از روش های آموزشی دیگر آموزش رایانه ای است که در ۵۰۰ شرکت آمریکایی انجام شده است و نتایج حاکی از آن است که ۵۴% کارایی کارکنان بالا رفته و مدیریت بقیه شرکت ها نیر اظهار داشته اند که قصد دارند از این روش آموزشی استفاده کنند (مادلین^[۹۳] ، ۱۹۸۷).
بارتلت^[۹۴] (۱۹۸۳) اشاره می کند، به نظر می رسد این امر ناشی از این حقیقت باشد که دو نوع خطای هاله ای وجود دارد یعنی کاهش هاله معتبر، دقت را کم می کند (مهداد ۱۳۸۵).
هجه و کاوانگ^[۹۵] (۱۹۸۸) به این نتیجه رسیدند که انواع مشخصی از آموزش ارزیابان موجب کاهش خطای درجه بندی کلاسیکی چون هاله ای و تساهلی می شود اما دقت درجه بندی را بالا نمی برد. این مطلب، بر رابطه ناپایدار و نامشخص بین خطاهای درجه بندی و دقت آنها تاکید می کند که ناشی از عدم توانایی ما در درک واقعیت می باشد.
پژوهش انجام شده توسط وهر^[۹۶] (۱۹۹۴)، دی و سلسکی^[۹۷] (۱۹۹۵) این نتیجه راکه، آموزش چهارچوب داوری، موجب افزایش دقت ارزیابان در هر یک از ابعاد مجزای عملکرد می شود را تایید نمود.
در یک بررسی فراتحلیلی از آموزش ارزیابان برای ارزشیابی عملکرد، وهر و هفکات^[۹۸] (۱۹۹۴) کارایی روش های آموزش ارزیابان را در خصوص متغیرهای وابسته مهمی که با کاهش خطای هاله ای، کاهش خطای تساهلی و افزایش دقت درجه بندی مرتبط بودند را مورد آزمایش قرار دادند. پژوهشگران به این نتیجه رسیدند که آموزش ارزیابان دارای تاثیر مثبتی بر هر یک از متغیرهای وابسته می باشد. البته، راهبردهای آموزشی به کار رفته در نحوه درجه بندی های عملکردی که آنها بدین منظور مورد استفاده قرار گرفته بودند دارای تاثیرات متفاوتی بود.
د- ارزیابی عملکرد کارکنان
بانک ها بی شک در اقتصاد ایران همچون سایر کشورها به عنوان یکی از مهمترین ابزارهای واسطه ای در جایگاه سازمان های مالی، دولت را در اجرای سیاست های پولی یاری می کند این سازمان ها که در تقسیم بندی بخش های اقتصادی در بخش خدمات هستند، در ارتباط مستقیم با نیروی انسانی و مشتریان قرار دارند. به عبارت دیگر مشتری و عامل انسانی چه در قالب خدمت گیرنده و چه در خدمت دهنده عامل حیات و بقای آن است، لذا بهینه سازی سیستم خدمت دهی بانک ها می تواند در محیط رقابتی امروز با افزایش رضایت مشتریان و کاهش هزینه ها باعث ایجاد مزیت رقابتی برای آنها گردد. سیستم کارمند-تحویل داری یکی ازطرح هایی است که در راستای تکریم ارباب رجوع و یا هدف جلب هرچه بیشتر رضایت آنها طراحی شده است. از این رو رفع نقاط ضعف آن می تواند سرآغاز حرکت به سمت مشتری مداری و موفقیت سیستم بانکی گردد.
در تحقیقی که در رابطه با ارزیابی عملکرد سیستم صف کارمند-تحویل داری در بانک سپه انجام شد نتایج حاکی از متوسط زمان انتظار مشتریان در سیستم اولیه برابر ۳۲ دقیقه بود در حالی که در سیستم کارمند-تحویل داری برابر ۳۰ دقیقه بود، همچنین متوسط زمان انتظار مشتریان در صف برای سیستم تحویل داری برابر ۲۸ دقیقه و در سیستم کارمند-تحویل داری برابر ۲۶ دقیقه بود، که بیانگر بهبود معیارهای زمانی در سیستم کارمند-تحویل داری می باشد. متوسط تعداد مشتریان در سیستم تحویل داری و سیستم کارمند-تحویل داری برابر ۱۶ نفر بوده و متوسط تعداد مشتریان در صف برای هر دو سیستم ۱۴ نفربوده است که حاکی از عدم تغییر معیارهای تجمعی در هر دو سیستم می باشد. همچنین بهره وری سیستم تحویل داری برابر ۸۸% و سیستم کارمند-تحویل داری برابر ۹۴% است که حاکی از بهبود نسبی سیستم ثانویه است (مومنی، ۱۳۸۵).
در تحقیقی که بر روی مجموعه کارکنان و کارگران اجرایی دانشگاه اصفهان انجام شد، در رابطه با بررسی و تجزیه و تحلیل ارزشیابی عملکرد کارکنان چهار حیطه مورد توجه قرار گرفت:

1. 1. سیستم ارزشیابی و اهداف آن

1. 1. ارزیاب و عملکرد او

1. 1. مصاحبه نهایی و پیامدهای آن

1. 1. بستر فرهنگی ارزشیابی

در حیطه سیستم ارزشیابی و اهداف آن نظر سنجی ها نشان می دهد که بطور متوسط میزان شناخت نسبت به اهداف ارزشیابی ۶/۴۵ درصد میزان شناخت کاربردها ۵/۶۳ درصد و شناخت نسبت به شیوه ارزشیابی ۷/۶۴ درصد می باشد. بر مبنای نتایج فوق می توان گفت که:

1. 1. کارکنان و ارزیاب ها با کاربردها و شیوه ارزشیابی آشنایی چندانی ندارند.

1. 1. مسئولان و اداره کنندگان سیستم نیز عموما هدف نهایی را تغییر در پایه حقوق کارکنان تلقی
      می کنند.

1. 1. شیوه های جاری ارزشیابی برای مدیران سیستم ناشناخته و نامانوس است.

در حیطه ارزیاب و عملکرد او جامعه آماری بر این باور است که به طور متوسط میزان انتقال به ارزشیابی در دانشگاه اصفهان ۱/۵۲ درصد، میزان تاثیر پذیری ارزیاب ها ۶/۴۵ درصد، میزان اعمال نظرها در ارزشیابی ها ۹/۵۵ درصد، توانایی های تخصصی ارزیاب ها ۲/۵۶ درصد و میزان آموزش ارزیاب ها در زمینه ارزشیابی ۲/۴۰ درصد می باشد. بر مبنای این نتایج نیزمی توان گفت که:

1. 1. میزان اعتقاد ارزیاب ها به ارزشیابی در حد پایینی است.

1. 1. میزان اعمال نظرهای فردی در ارزشیابی بسیار است.

1. 1. آموزش تخصصی در خصوص فرایند ارزشیابی ناکافی است.

1. 1. هیچگونه هماهنگی و وحدت رویه بین ارزیابها وجود ندارد.

در حیطه مصاحبه نهایی و پیامدهای آن نظر سنجی در این زمینه نشان می دهد که به طور متوسط میزان تایید انجام مصاحبه نهایی ۳/۵۷ درصد و میزان تاثیر مصاحبه نهایی در اصلاح عملکرد ۸/۴۳ درصد، میزان تاثیر مصاحبه نهایی در تغییر نتایج ۴/۳۵ درصد و میزان رضایت کارکنان از نتایج ارزشیابی ۷/۵۳ درصد می باشد. بر مبنای این نتایج نیز می توان گفت که:

1. 1. در سیستم موجود در ۹۸ درصد موارد مصاحبه نهایی صورت نمی گیرد.

1. 1. اکثریت ارزیابها مصاحبه نهایی را جنگ اعصاب نامگذاری کرده اند.

1. 1. کارکنان معتقدند که مصاحبه نهایی تاثیر چندانی بر اصلاح عملکرد ارزیاب ها ندارد.

در حیطه بستر فرهنگی ارزشیابی بررسی ها نشان می دهد که بطور متوسط میزان تاثیر عوامل اقتصادی بر ارزشیابی ۵۱ درصد، میزان عوامل اجتماعی ۸/۵۴ درصد، میزان اعمال نظر مافوق ۷۳ درصد، میزان تاثیر ملاحظات بی مورد ۷/۵۴ درصد می باشد. بر اساس این نتایج می توان گفت که:

1. فرهنگ قالب بر سیستم ارزشیابی یک فرهنگ صرفاً اقتصادی است.