استفاده مؤثر از قدرت: نکته‌ای که در مورد قدرت مطرح است این است که چه کسی قدرت دارد و چگونه آن را بدست می‌آورد، چگونه آن را مهار می‌کند و چگونه از آن استفاده می‌کند. استفاده مؤثر از قدرت، بحرانی‌ترین جزء مدیریت است و مدیران قدرتمند دارای این ویژگی هستند که دیگران را نیز قدرتمند بسازند. درک سنتی از قدرت در گذشته عبارت از داشتن کنترل روی رفتار دیگران بوده مثل کنترل رئیس روی کارکنانش ولی مفهوم جدی از قدرت به جای «داشتن اختیار بر روی دیگران» به «توانایی در انجام یک کار» تغییر یافته است.
تشخیص عملکرد ضعیف و استفاده از شیوه‌هایی که باعث ارتقاء‌ و انگیزش کارکنان بشود: بدون شک هر فردی در موقع استخدام بعضی توانایی‌ها را با خود به سازمان می‌آورد. با اختصاص منابع و آموزش نیز امکان بالا بردن توانایی میسر است ولی در مورد تمایل در تعهد، خود را در وظیفه مرتبط با مشکل آشکار می‌کند. کارکنان بصورت اصولی دوست دارند که کار راخوب ارائه بدهند و مسئولیت بیشتری بپذیرند و این بر عهده مدیران است که با انگیزش و کمک به کارکنان آن‌ها را در رسیدن به بهره‌وری بالاتر هدایت نمایند در این رابطه وظیفه مدیران تدوین برنامه‌ای قدم به قدم و نیرو دهنده برای انگیزش کارکنان است بصورتی که آن‌ها با رضایت در انجام کارها پیشقدم باشند نکات کلیدی این برنامه عبارتند از: اهداف مشکل را به آرامی جا بیاندازند بصورتی که قابل درک و پذیرش باشند، موانع سازمانی و انسانی را از بین ببرند و این احساس را بوجود آورند که انتظارات قابل دستیابی است، با ایجاد نظم و تشویق رفتارهای غیر قابل قبول را از بین ببرند، پاداش‌های داخلی و خارجی مزیتی باشد برای تلاش‌های بالا، بازخورد عملکردها را به موقع با صداقت و پاداش آماده کنند.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

استفاده از تیم و مشارکت دادن افراد: ما خواه رئیس باشیم یا مرئوس امکان ندارد از کار تیمی گریزی داشته باشیم نتیجه بررسی‌ها حاکی از این است که در تیم ایده‌های زیادی تولید و تصمیم‌گیری و حل مشکل خیلی بهتر از روش‌های فردی صورت می‌گیرد و درک بهتر و انگیزش بیشتر و عملکرد خوب را به دنبال دارد. نقش مدیران در ایجاد هماهنگی میان اعضای تیم و پشتیبانی و دادن بازخود و ترسیم یک چشم انداز و ایجاد تعهد به چشم انداز دارای اهمیت ویژه‌ای است. چشم انداز به شفاف کردن ارزش‌های محوری و اصولی که تیم را در آینده هدایت کند کمک می‌کند، روی امکانات تمرکز می‌کند و باعث پیوند محکم اعضا به یکدیگر می شود. یک مدیرخوب مطمئناً رفتارش با تمام کارکنان خوب است و این رفتار خوب را نه تنها در حقوق و پاداش بلکه در مشارکت دادن آن‌ها در فعالیت روزانه نیز می‌شود دید. مدیر خوب خلاقیت و نوآوری را مورد پشتیبانی قرار می‌دهد و تمام افراد احساس درگیر بدون در کار را دارند.
حل مشکل با خلاقیت: هر ساعتی که سپری می‌شود امکان ندارد افراد با نوعی مشکل و نیاز برای حل آن مواجه نشوند وظیفه مدیر ذاتاً حل مشکلات است و اگر مشکلات نبودند دیگر نیازی به مدیر نبود هر چند دارا بودن تحصیلات عالیه و سال‌ها تجربه اندوزی مدیران را در این جهت هدایت می‌کند که مشکلات را در چارچوب‌های تعریف شده‌ای حل نمایند و لیکن از توانمندی و خلاقیت در حل مشکل دور می‌شوند. وظیفه مدیر حل مشکلات سازمان با روش‌های خلاق و نه شیوه‌های سنتی است ( عظیمی، ۱۳۸۷).
۲-۷- ارزیابی عملکرد مدیران
معیارها و روش‌های گوناگونی برای ارزیابی عملکرد مدیران وجود دارد. ارزیابی عملکرد به عنوان یکی از ابعاد مهم و مطرح در نظام جامع ارزیابی، عنصر جدا نشدنی مدیریت به شکار می‌رود که ضعف‌ها، قوت‌ها، تهدیدها و فرصت‌ها را برای بهبودها و اصلاح روندها قطعی می‌سازد. صاحب نظران مدیریت معیارهای مختلفی را برای ارزیابی عملکرد مدیران دانشگاه‌ها عنوان کرده‌اند. افزون و همکارانش معیارهایی مانند روحیه و رضایت کارکنان دانشگاه، کمیت و کیفیت تحقیق و خدمات دانش را به عنوان معیار ارزیابی عملکرد دانشگاهی مطرح کرده‌اند. همچنین محقق دیگر بر شاخص‌هایی مانند رضایت اعضای هیئت علمی، رضایت مدیر ارشد و رضایت دانشجویان، کارهای علمی اعضای هیئت علمی، مدیر و مانند اینها تاکید کرده است. خوشبختانه پژوهش‌هایی زیادی در این زمینه صورت گرفته و هر یک با توجه به هدف مورد نظر معیارهایی را مورد نظر قرار داده‌اند (دهقان قهفرخی، ۱۳۸۹). در این قسمت به توضیح معیارهایی که در پژوهش حاضر کاربرد بیشتری داشته است می پردازیم.
۱- متانت و خونسردی: کنترل رفتار و هیجانات و برخورد متین با دانشجویان در طول ترم و نیز در زمان بروز مشکلات
۲- ابتکار و خلاقیت: قدرت ابداع شیوه‌های جدید در طراحی و اجرای تاکتیک‌های مدیریتی
۳- اعتماد به نفس: وجود اطمینان به قابلیت‌ها و توانایی‌های خود و روحیه قوی برای مدیریت
۴- سخت کوشی و پشتکار: تلاش برای دستیابی به نتیجه و هدف و دوری از یاس و دلسردی در این راستا
۵- روحیه توفیق طلبی: عدم اکتفا به موفقیت های مقطعی و تلاش برای دستیابی به موفقیت های بیشتر
۶- مثبت اندیشی: در نظر داشتان تمام جنبه‌های امور و تقویت و پاداش جنبه‌ها و ویژگی‌های مثبت افراد
۷- رازداری: حفظ و صیانت از اسرار و رازهای در اختیار قرار گرفته شده
۸- مسئولیت‌پذیری: احساس مسئولیت و وظیفه مدیر نسبت به انجام تعهدات مدیریتی
۹- سخت‌گیری: توجه دقیق مدیر نسبت به انجام منظم فعالیت اساتید و دانشجویان طبق دستور از پیش تعیین شده توسط دانشجویان
۱۰- وقت شناسی: حضور به موقع مدیر در جلسات و در دفتر گروه و تاکید مدیر بر حضور به موقع اساتید و دانشجویان در راس ساعت مقرر در کلاس های درسی
۱۱- مقبولیت اجتماعی: مورد احترام بودن مدیر از طرف مردم، اساتید و دانشجویان
۱۲- رعایت فرهنگ و سنت های اجتماعی: همراهی با اعتقادات و آداب و رسوم ملی و میهنی جامعه‌ای که در حال خدمت است.
۱۳- مهارت در آرام سازی: آشنایی با روش‌های آرام سازی روانی و به کارگیری آن‌ها در جهت کنترل هیجانات
۱۴- مهارت در استرس زدایی: آشنایی با روش‌های کاهش استرس در دانشجویان و توانایی در به کارگیری این روش‌ها هنگام بروز استرس و فشار توسط مدیر
۱۵- دانش تکنیکی مدیر: آکاهی مدیر از انواع تکنیک‌ها و مهارت‌های انفرادی در وظایف مدیریتی و توانایی تجزیه و تحلیل آن‌ها برای اساتید و دانشجویان
۱۶- دانش تاکتیکی مدیر: آگاهی مدیر از انواع استراتژی‌ها و سیستم‌های مدیریتی و توانایی تجزیه و تحلیل آن‌ها برای اساتید و دانشجویان
۱۷- مهارت کاربرد فنون: توانایی مدیر در بکارگیری دانش و اطلاعات خود در عمل و در خلال ترم و امتحانات
۱۸- آگاهی از کمک‌های اولیه و آسیب‌ها: آشنایی و آگاهی مدیر ورزشی با کمک‌های اولیه و آسیب‌های ورزشی و توانایی وی در انجام اقدامات صحیح اولیه در برخورد با آسیب‌دیدگی دانشجویان (ورزشکاران) و انجام کمک‌های اولیه در جهت بهبود یا جلوگیری از پیشرفت آسیب‌دیدگی
۱۹- آگاهی از نحوه یادگیری افراد: دانش و آگاهی مدیر از چگونگی فراگیری دانشجویان در ارتباط با مهارت‌های ورزشی
۲۰- آگاهی از علوم تخصصی ورزشی: آشنایی و آگاهی مدیر از علوم مختلف ورزشی نظیر فیزیولوژی ورزشی، آناتومی، حرکت شناسی، رشد و تکامل حرکتی، یادگیری حرکتی، بیومکانیک ورزشی و ….
۲۱- مدارک و مدارج مدیریتی: عبارت است از گواهی شرکت در کلاس‌های تخصصی مدیریت به صورت درجه یک، دو، سه و بین‌المللی
۲۲- استفاده از فناوری اطلاعات: دانش به روز در زمینه یافته‌ها و مطالعات مدیریتی و بهره‌گیری از فناوری اطلاعات در این راستا
۲۳- توانایی مدیریت برای تمامی گروه‌های سنی: که شامل آگاهی کامل از نیازهای جسمانی و روانی دانشجویان جهت اجرای یک مدیریت موفق می‌باشد.
۲۴- برنامه‌ریزی: انجام اقدامات لازم برای اجرای فعالیت‌ها و در طول ترم با توجه به اهداف تنظیم شده
۲۵- سبک‌های رهبری: توانایی مدیر در استفاده از روش‌های مختلف رهبری در موقعیت‌ها و شرایط مختلف
۲۶- زمان‌بندی امور مربوطه: استفاده از حداقل امکانات و تجهیزات با حداکثر عملکرد و بهره‌وری و نیز زمان‌بندی دقیق برای انجام کارهای مدیریتی
۲۷- توانایی ایجاد نظم و انضباط: توانایی مدیر در ایجاد نظم و انصباط در دانشگاه در طول ترم از طریق سازماندهی
۲۸- روش‌های تصمیم‌گیری: توانایی مدیر در اتخاذ تصمیم صحیح در هنگام بروز مشکل و استفاده صحیح و قاطع از روش‌ها مختلف تصمیم‌گیری در زمان مختلف
۲۹- نظارت و کنترل: عبارت است از اطمینان از اجرای صحیح برنامه‌ها و جلوگیری از انحراف آن‌ها که در اینجا منظور، نظارت مدیر برحسن اجرای برنامه‌ها و دستورات از پیش تعیین شده می‌باشد.
۳۰- استفاده از قدرت جاذبه شخصی: توانایی مدیر در نفوذ در دانشجویان و ایجاد علاقه در آن‌ها به وسیله جذبه و شخصیت ذاتی
۳۱- ارزشیابی در پایان هر ترم: ارزشیابی مدیر از کار خود و دانشجویانش در پایان هر ترم و بررسی نقاط ضعف و قوت در برنامه‌ها و عملکردها در پی‌ریزی برنامه‌های آتی دانشگاه
۳۲- توانایی ایجاد چشم انداز مشترک: توانایی طراحی و تنظیم برنامه‌های بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت و ترسیم اهداف و خط مشی‌های مدیریتی جهت نیل به مقصود جهت ارائه به سازمان متبوع، همکاران و یا دانشجویان
۳۳- قدرت تنبیه: توانایی در استفاده از تنبیه برای رقع رفتار نامطلوب یا بهبود عملکرد دانشجویان
۳۴- قدرت پاداش: توانایی مدیر در دادن پاداش به دانشجویان و اساتید برای افزایش رفتار مطلوب در آن‌ها
۳۵- توانایی تشکیل تیم‌های ورزشی و هدایت آن‌ها: توانایی تشخیص دانشجویان (ورزشکاران) مستعد و آتیه‌دار و مناسب جهت تشکیل تیم‌های دانشگاهی و هدایت آن
۳۶- مهارت‌های مدیریتی مدیر: تسلط مطلوب مدیر و اجرای مهارت‌های مدیریتی مانند مهارت‌های فنی، انسانی، ادراکی
۳۷- آمادگی جسمانی: آمادگی بدنی مطلوب مدیر برای نظارت و اجرای برنامه‌ها و دارا بودن توان جسمانی مناسب برای حضور در دانشگاه و انجام وظایف
۳۸- موفقیت‌های بین‌المللی: شرکت در کنفرانس ها و نمایشگاه‌های بین‌المللی مدیریت و ارائه مقالات بین‌المللی
۳۹- جذابیت ظاهری: جاذبه های مدیر نظیر تیپ بدنی، ابهت مدیریتی، پوشش ظاهری مدیر
۲-۸- ارزیابی عملکرد
به فرایند سنجش جامع عملکرد و در قالب عبارتی نظیر: کارآیی، اثربخشی، توانمندسازی، قابلیت پاسخگویی در چارچوب اصول و مفاهیم برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی، ساختاری، برنامه‌ای بلند مدت سازمان ارزیابی عملکرد سازمان اطلاق می‌شود و یا به عبارتی دیگر منظور ارزیابی عملکرد این است که مدیر کلیه امکانات مصرف شده اعم از مادی و معنوی را با بازدهی کار بر اساس معیارهای مورد قبول مقایسه کند تا روشن شود که به اهداف کمی و کیفی مورد انتظار نائل آمده است یا خیر. اکثر سازمان‌ها هیچ روش سیستماتیکی برای ارزیابی یا استفاده از یک سیستمی که فرهنگ سازمانی و اهداف استراتژیک سازمان هم خوانی داشته باشد را ندارد. بررسی‌های علمی نشان می‌دهد که نیمی از سازمان‌های صنعتی فاقد سیستم ارزیابی عملکرد هستند یا برای ارزشیابی عملکرد کارکنان ارزشی قائل نیستند. مدیران منابع انسانی نقش چالش برانگیز و حساس را در طراحی و پیاده سازی سیستم‌های ارزیابی و ارائه آموزش‌های آشنایی مدیران و کارکنان با اهمیت و کاربرد ارزیابی عملکرد در توسعه منابع انسانی، بهبود عملکرد و دستیابی به اهداف استراتژی سازمان دارند (ثقه‌ای، ۱۳۸۸).
۲-۹- تعریف ارزیابی عملکرد
سنجش و ارزشیابی کار و فعالیت انجام شده و مقایسه نتیجه جاصل از آن با معیار یا مقیاسی که بتوان کمیت و کیفیت مورد نظر را با دقت و بدون داوری‌های شخصی ارزیابی نمود.
۲-۱۰-تعریف ارزیابی عملکرد
فرآیندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی، مورد بررسی و سنجش قرار می‌گیرد. معمولاً هنگامی که صحبت از ارزیابی عملکرد می‌شود، توجه افراد به ارزشیابی دوره‌ای کارکنان جهت تعیین پاداش، ترقیع و … جلب می‌شود و سایر ابعاد آن کمتر مورد توجه قرار می‌گیرد. در ارزیابی عملکرد علاوه بر افراد، عملکرد کلی سازمان و فرآیندهای مربوط به آن نیز مورد ارزیابی قرار می‌گیرند.
ارزیابی عملکرد عبارت است از فرآیندی دائمی که طی آن میزان تحقق اهداف اندازه‌گیری می‌شود. در این اندازه‌گیری کارآیی و اثربخشی منابع مورد استفاده و فرآیندهای انجام کار، کیفیت مصولات و اجرای برنامه‌ها مورد بررسی قرار می گیرند (دهقان قهفرخی، ۱۳۸۹).

امروزه ابزارهای داده ­کاوی داده ­ها را آنالیز کرده و الگوهای داده­ای را کشف می­ کند. شکاف موجود بین داده و اطلاعات سبب ایجاد نیاز برای ابزارهای داده ­کاوی شده است تا داده ­های بی­ارزش را به دانشی ارزشمند تبدیل کند. اکنون داده‌کاوی به صورت وسیعی توسط شرکت­ها، با تمرکز بر روی مشتریان خود، مسائل مادی، ارتباطات و تشکیلات بازار استفاده می­ شود.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

داده ­کاوی این شرکت­ها را قادر می­سازد که ارتباط عوامل درونی (مانند قیمت، وضعیت تولید یا مهارت کارمندان) با عوامل بیرونی (مانند شاخص­ های اقتصادی، رقابت و جمعیت مشتریان) را تعیین و تاثیرات فروش، رضایت مشتریان و منابع مشترک را مشخص کند. در نهایت شرکت‌ها می‌توانند در بین خلاصه اطلاعات برای مشاهده جزئیات تراکنش داده ­ها به جستجوی سریع بپردازند.
۲-۳-۱ فرایند­های داده ­کاوی
برخی مولفین داده ­کاوی را مترادف عبارت اکتشاف دانش از پایگاه­های داده می­دانند و بقیه به داده ­کاوی به عنوان یک مرحله ضروری از فرایند بزرگتر یعنی اکتشاف دانش در پایگاه داده­ می­نگرند که به اختصار به آن KDD ^[۳۷] می­گویند که شامل مراحل زیر می­باشند.
۱- پاکسازی داده­^[۳۸]: حذف داده ­های مزاحم و ناایستا.
۲- یکپارچه­سازی داده ­ها^[۳۹]: ترکیب منابع داده متعدد و پراکنده و احیانا ناهمگن.
۳- انتخاب داده ­ها^[۴۰]: بازیابی داده ­های مربوط به عمل کاوش از پایگاه داده ­ها.
۴- تبدیل داده ­ها^[۴۱]: تبدیل یا تلفیق داده ­ها به اشکالی مناسب برای بکار بردن روش­های مختلف آماری.
۵- داده ­کاوی^[۴۲]: مرحله­ ای ضروری از فرایند KDD است که در آن از روش­های مختلف آماری برای استخراج الگوها استفاده می­ شود.
۶- ارزیابی الگوها^[۴۳]: شناسایی الگوهای جذاب ارائه دانش.
۷- ارائه دانش^[۴۴]: ارائه دانش استخراج شده با بهره گرفتن از تکنیک­های نمایش اطلاعات.
در شکل ۲-۲ مراحل کشف دانش نشان داده شده است.
شکل ۲-۲ فرایند کشف دانش، (نیاگا و هاردینگ^[۴۵]، ۲۰۰۶)
۲-۳-۲ فعالیت­ها و کاربردهای داده ­کاوی
در عمل دو هدف اصلی داده ­کاوی شامل پیشگویی و توصیف می­باشد. پیش­گویی شامل بکارگیری بعضی متغیرها یا فیلدها در مجموعه داده ­ها برای پیشگویی مقادیر ناشناخته یا آتی دیگر متغیرها می­باشد. از سوی دیگر توصیف، بر روی یافتن الگوهای توصیف داده ­ها که توسط انسان­ها قابل تفسیر هستند، تاکید دارد. بنابراین می­توان فعالیت­های داده ­کاوی را در دو گروه زیر طبقه‌بندی کرد (رضایی‌نیا، ۱۳۸۸):

• • داده ­کاوی پیش ­بینی­کننده^[۴۶] که مدلی از سیستم را ارائه می­دهد، توسط مجموعه داده ­های مشخصی توصیف می‌شود.

• • داده ­کاوی توصیفی^[۴۷] که اطلاعات جدید و غیر بدیعی را بر اساس مجموعه داده ­های موجود ارائه می­دهد.

در طیف پیش ­بینی، هدف کلی داده ­کاوی ایجاد مدلی است که به عنوان یک برنامه و کد اجرایی بتوان از آن برای طبقه‌بندی، پیش ­بینی، برآورد و دیگر اعمال مشابه استفاده نمود. از طرف دیگر در طیف توصیفی، هدف کلی بدست آوردن یک شناخت از سیستم­های تجزیه و تحلیل شده توسط الگوها و روابط آشکار در مجموعه داده‌های بزرگ می‌باشد. اهداف پیش ­بینی و توصیفی با بهره گرفتن از روش­ها و تکنیک­های داده ­کاوی محقق می­گردد. در شکل ۲-۳ انواع فعالیت­های داده ­کاوی مشخص می­ شود.
شکل ۲-۳ انواع فعالیت­ها و کاربردهای داده ­کاوی (مرادی، ۱۳۹۰)
۲-۳-۲-۱ روش­های داده ­کاوی پیش ­بینی­کننده
هدف از انجام پیش ­بینی تعیین ترکیب خروجی با بهره گرفتن از رفتار موجود می­باشد. در واقع رسیدن به یک نتیجه به وسیله اطلاعات موجود از داده ­ها می­باشد. مشخصه­های خروجی در این روش می­توانند عددی و قیاسی باشند. این استراتژی در بین استراتژی­ های داده ­کاوی از اهمیت خاصی برخوردار است و مفهوم کلی­تری را نسبت به موارد دیگر دارد. همانطور که در شکل قبل نشان داده شد روش­های پیش ­بینی­کننده به شرح ذیل می­باشد:
۲-۳-۲-۱-۱ طبقه ­بندی
طبقه ­بندی^[۴۸] در واقع ارزشیابی ویژگی­های داده ­ها و سپس اختصاص دادن آنها به مجموعه ­ای از داده ­های از پیش تعیین شده است. این متداول­ترین قابلیت داده ­کاوی می­باشد. داده ­کاوی را می­توان با بهره گرفتن از داده ­های تاریخی برای تولید یک مدل یا نمایی از یک گروه بر اساس ویژگی­ داده ­ها به کار برد. سپس می­توان از این مدل تعریف شده برای طبقه‌بندی مجموعه داده ­های جدید استفاده کرد. همچنین می­توان با تعیین نمایی که با آن سازگار است برای پیش‌بینی­های آتی از آن بهره گرفت.
برای مثال برای طبقه ­بندی تخلفات و کلاهبرداری­ها در صنعت و اعتبارات بانکی، با بهره گرفتن از قابلیت طبقه ­بندی داده‌کاوی، سیستم با بهره گرفتن از مجموعه ­ای از پیش تعریف شده از
داده ­ها، آموزش می­بیند. مجموعه داده ­های مورد استفاده در این نمونه باید هم شامل مجموعه‌هایی از داده ­های معتبر باشند و هم شامل مجموعه­هایی از داده ­های جعلی، از آنجا که این داده ­ها از پیش تعیین شده هستند، سیستم پارامترهایی را می­یابد که می­توان از آنها برای تشخیص طبقه ­بندی متمایز استفاده کرد. بعد از تعیین پارامترها سیستم از آنها برای طبقه ­بندی­های بعدی بهره خواهد گرفت. در واقع سیستم­هایی که بر اساس طبقه ­بندی داده ­کاوی می­ کنند، دو مجموعه ورودی دارند:
یک مجموعه آموزشی که در آن داده­هایی که به طور پیش فرض در دسته­های مختلف قرار دارند، همراه با ساختار دسته­بندی خود وارد سیستم می­شوند و سیستم بر اساس آنها به خود آموزش می­دهد یا به عبارتی پارامترهای دسته‌بندی را برای خود مهیا می­ کند. دسته دیگر از ورودی­هایی هستند که پس از مرحله آموزش و برای تعیین دسته وارد سیستم می­شوند. تکنیک­های داده ­کاوی که برای دسته­بندی بکار می­آیند عموما شامل تکنیک­های شبکه عصبی^[۴۹] و درخت تصمیم ­گیری^[۵۰] هستند.
۲-۳-۲-۱-۲ رگرسیون
رگرسیون از مقادیر موجود برای پیش ­بینی مقادیر دیگر استفاده می­ کند. در ساده­ترین فرم رگرسیون، از تکنیک­های آماری استاندارد مانند رگرسیون خطی^[۵۱] استفاده می­ کنند. متاسفانه بسیاری مسائل دنیای واقعی تصویر خطی ساده­ای از مقادیر قبلی نیستند. بنابراین تکنیک­های پیچیده­تری مانند رگرسیون لجستیک^[۵۲]، درخت­های تصمیم و یا شبکه ­های عصبی ممکن است برای پیش ­بینی مورد نیاز باشند.
مدل­های یکسانی را می­توان هم برای رگرسیون و هم برای طبقه ­بندی استفاده کرد. برای مثال الگوریتم درخت تصمیم CART را می­توان برای ساخت درخت­های طبقه ­بندی و هم درخت­های رگرسیون استفاده کرد. شبکه ­های عصبی را نیز می­توان برای هر دو مورد استفاده کرد.
۲-۳-۲-۱-۳ سری­های زمانی
پیش ­بینی از طریق سری‌های زمانی^[۵۳] برای مقادیر ناشناخته آینده، بر اساس یک سری از پیش­گویی‌های متغیر با زمان صورت می­گیرد. این روش از نتایج معلوم قبلی برای اعمال پیش­گویی­های بعدی­اش بهره می­برد. مدل­ها باید دارای ویژگی­های مشخص زمانی مخصوصا به صورت سلسه مراتب دوره­ های زمانی (پنج یا هفت روز هفته، سیزدهم ماه از سال…)، فصلی، داده ­های تاریخی و توجه خاص به گذشته داشته باشند.
۲-۳-۲-۲ روش­های توصیفی داده ­کاوی^[۵۴]
همانطور که گفته شد در طیف توصیفی، نهایت کار و هدف کلی بدست آوردن یک شناخت از سیستم­های تجزیه و تحلیل شده توسط الگوها و روابط آشکار در مجموعه داده ­های بزرگ می­باشد. روش­های توصیفی به شرح زیر می­باشد.
۲-۳-۲-۲-۱ خلاصه سازی^[۵۵]
قبل از اینکه بتوان روی مجموعه ­ای از داده ­ها داده ­کاوی انجام داد تا یک مدل پیش ­بینی مناسب ایجاد شود، باید بتوان داده ­ها را به خوبی شناخت که برای شروع این کار می­توان از پارارمترهایی مثل میانگین، انحراف معیار و… استفاده کرد. ابزارهای تصویرسازی داده ­ها و گراف­سازی برای شناخت داده ­ها و نقش آنها در آماده‌سازی بسیار مفید و غیرقابل انکار می­باشد. مثلا با بهره گرفتن از این ابزارها می­توان توزیع مقادیر مختلف داده ­ها را در یک نمودار مشاهده کرد و میزان داده‌های دارای خطا را بطور تقریبی حدس زد.
مهم­ترین مشکل این ابزار این است که معمولا تحلیل­ها دارای تعداد زیادی پارامتر می‌باشند که به هم مربوط هستند و باید رابطه این پارامترها را که چند بعدی می­باشد در دو بعد نمایش دهند، که این کار اگر هم عملی باشد برای استفاده از آنها نیاز به افراد خبره می­باشد.
۲-۳-۲-۲-۲ قوانین انجمنی^[۵۶]
اساسا ارتباط میان مجموعه‌ی اشیاء (چیزها) وابستگی­های جالب توجهی هستند که منجر به امکان آشکارسازی الگوهای مفید و قوانین وابستگی برای پشتیبانی تصمیم، پیش ­بینی­های مالی، سیاست­های بازاریابی، وقایع پزشکی و… می­ شود که توجه زیادی را در تحقیقات اخیر به خود جلب کرده است.
در این تکنیک رابطه وابستگی بین متغیرهای مختلف در پایگاه داده ­ها شناسایی می­ شود این روش بین مدیران بازاریابی و عمده­فروشان به نام سبد بازار معروف است. این روش یک حالت غیر نظارتی^[۵۷] داده می­باشد که به جستجو برای یافتن ارتباط در مجموعه داده ­ها می ­پردازد. یکی از کاربردی­ترین حالات تحلیل وابستگی­ها، تجزیه و تحلیل سبد بازار می­باشد که در آن هدف یافتن کالاهایی است که معمولا به طور همزمان خریداری می­شوند. این کار کمک می­ کند که خرده‌فروشان بهتر بتوانند کالای خود را سازماندهی کرده و چیدمان بهتری از محصولات خود داشته باشند (مرادی، ۱۳۹۰).
۲-۵ خوشه­بندی
فرایند گروه‌بندی مجموعه‌ای از اشیاء را در رده اشیاء مشابه، خوشه‌بندی^[۵۸] می‌نامیم.
در داده‌کاوی، روش‌های خوشه‌بندی، کل مجموعه داده‌ها را به گروه یا خوشه‌های نسبتا همگنی تقسیم می‌کند. داده‌ها بر اس
اس اصل به حداکثر رساندن تشابه در داخل خوشه و به حداقل رساندن شباهت خوشه‌ها، گروه‌بندی می‌شوند، یعنی خوشه‌ها به طوری که اشیاء درون یک خوشه با توجه به یکدیگر تشابه بالایی دارند، اما بسیار بی‌شباهت به اشیاء در خوشه­های دیگر می‌باشند شکل می‌گیرند. تکنیک‌های خوشه­بندی، تجزیه و تحلیل داده را بدون استفاده از یک برچسب کلاس شناخته شده انجام می‌دهد. برخلاف تکنیک­های طبقه ­بندی، که به تجزیه و تحلیل داده‌های نشان‌دار با کلاس اشیاء می‌پردازد، برچسب­های کلاس در داده‌های آموزشی وجود ندارد، تنها به این دلیل که آنها در ابتدا شناخته شده نیستند. خوشه‌بندی برای تولید چنین برچسب‌های کلاسی استفاده می­ شود. هر خوشه­ای که تشکیل شده است می‌تواند به عنوان یک کلاس از اشیاء مشاهده شود، که قوانینی از آن مشتق می‌شود.
در خوشه­بندی ابتدا مجموعه‌ای از داده‌ها را به گروه‌هایی بر اساس تشابه تقسیم می‌کنیم و پس از آن برچسب‌هایی را به تعداد نسبتا کمی از گروه‌ها، اختصاص می‌دهیم. مزیت مهم یک فرایند مبتنی بر خوشه‌بندی این است که به تغییرات سازگار است و به بدست آوردن ویژگی‌های مفیدی که گروه ­های مختلف را از هم متمایز می‌کند کمک می‌کند (پراسد^[۵۹] و همکاران، ۲۰۱۱).
۲-۵-۱ مزایای روش خوشه­بندی
مزایای روش خوشه­بندی عبارتند از:

• • این روش را می­توان برای داده ­های گوناگون استفاده نمود.

با انتخاب درست اندازه فاصله­های گوناگون خوشه­بندی را می­توان برای بیشتر داده ­ها استفاده کرد.

• • خوشه­بندی یک روش غیر مستقیم است.

• نوآوری سازمانی شامل بکارگیری روش های سازمانی جدید می باشد و بعبارت دیگر تغییر در فرایند های کسب و کار، تغییر در محل کار سازمان یا تغییر در روابط خارجی شرکت می باشد.

• نوآوری بازرایابی شامل بکار گیری روش های بازاریابی جدید می باشد این می تواند شامل تغییر در طراحی تولید و بسته بندی، تغییر ارتقاء شغل و جایگاه شغلی و تغییر در روش های قیمت گذاری کالا ها و خدمات باشد.

• نوآوری فرایند شامل تغییرات مهم در روش های تولید و تحویل کالا می باشد.

بخش دیگری از انواع نوآوری مربوط به نوآوری در خدمات است. تلاش های زیادی در این زمینه انجام گرفته که از آن جمله، ادغام نوآوری های بخش خدمات است که در طبقه بندی الگوی تغییرات بخشی در زمینه تکنولوژی قرار می گیرد.در این طبقه بندی اقتصاد ملی به سه بخش اصلی تقسیم می شود. این سه بخش، بخش های تأمین کننده ­ محور، تولید ­ محور و علم ­ محور نام گذاری شده اند. خدمات حرفه ایی، مالی و بازرگانی در بخش تأمین کننده ­ محور قرار داده شده اند. این بدان معنا است که بنگاه های فعال در این خدمات در درجه اول به عنوان بنگاه هایی تلقی شده اند که توانایی تحقیقاتی درون بنگاهی ضعیفی داشته و تحولات آنان حاصل تحولات تکنولوژیکی تأمین کننده ها است.
از این مدل استفاده شده وآن را با اضافه کردن دو طبقه بندی جدید کامل تر کرده اند. بر این اساس، دو طبقه جدید یکی گروه پردازش ­ محور و دیگری گروه نوآوری های خاص ­ محور هستند. گروه پردازش ­ محور شامل بنگاه های خدماتی هست که فعالیت های گسترده پردازش اطلاعات و امور مربوط به شبکه های اطلاعاتی را در بر می گیرد. در نهایت گروه نوآوری های خاص ­ محور بنگاه هایی را شامل می شود که فعالیت های علم ­ محور را دنبال می کنند و تکنولوژی های خاص مربوط به خود را از طریق نوآوری به دست می آورند.
علاوه بر درک تمایز بین فعالیت های نوآورانه در بخش تولیدات کارخانه ای و در بخش خدمات، مسیر مطالعاتی دیگری به بررسی تمایز بین محصولات ( شامل خدمات جدید) و نیز فرایند ها( شامل فرایند های سازمانی ) در بخش خدمات اختصاص یافته است. که این تمایز نشان می دهد که نوآوری در خدمات دو مشخصه دارد: یکی مشخصه فنی ( تکنولوژی های جلوی صحنه که در ارتباط با مش تریان قرار می گیرد ) و دیگری مشخصه های فرآیندی ( تکنولوژی های ملموس و غیر ملموس پشت صحنه که روش ها، ابزار های کار و نیز تئوری های سازمانی را در می گیرد) (نصیرزاده و ناجی، ۱۳۸۷).
در مطالعه سیریلی و اِونگلیستا^[۳۸](۱۹۹۸) به قابلیت بنگاه های خدماتی در زمینه تمایز بین نوآوری های خدماتی و فرآیندی اشاره شده و خدمات مهندسی، خدمات مشاوره ای، خدمات فنی و خدمات محاسباتی نوآورترین فعالیت های خدماتی تلقی شده اند.
ساندبو^[۳۹](۱۹۹۷) در چارچوب نگاهی استراتژیک به موضوع نوآوری، استراتژی بنگاه به عنوان عامل اصلی نوآوری در بنگاه تلقی می کند. او در قالب مطالعه ای که در شرکت های خدماتی دانمارکی انجام داده است، بنگاه های خدماتی را به سه بخش تقسیم می کند: اول، بنگاه های بزرگ و متوسط که تولید کننده خدمات انبوه هستند، دوم، سازمان های شبکه ای که متشکل از بنگاه های کوچک خدماتی می باشند که به خاطر کوچکی، امکان نوآوری نداشته و برای رفع مشکلات خود در قالب انجمن ها با یکدیگر متشکل گردیده اند. سوم، بنگاه های حرفه ای که افراد آن در تعامل با یکدیگر به فعالیت های حرفه ایی و ارتقاء تکنولوژی می پردازند.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

بنگاه های بخش خدمات به تدریج نقش فعال تر و رهبری قوی تری را در فعالیت های نوآورانه دنبال می کنند و در برخی از فعالیت ها، نقش رهبری را به عهده گرفته اند. با توجه به طبیعت پویا و گسترده فرایند نوآوری، هم واحد های فعال در بخش تولیدات کارخانه ای و هم بنگاه های بخش خدمات به تدریج شروع به همکاری های دو جانبه، چند جانبه و شبکه ایی در فعالیت های نوآورانه کرده اند. این همکاری ها به عنوان فرایند نوآوری گسترش یافته (^[۴۰]DIP) شناخته شده و بیانگر به عهده گرفتن نقش رهبری و فعال توسط بنگاه های خدماتی در این رابطه هستند.
در عین حال گسترده ترین حرکت و مشارکت توسط بخش خدمات در فعالیت های نوآورانه از سوی مجموعه کوچکی از بنگاه های خدماتی صورت پذیرفته که به عنوان کسب و کارهای خدماتی دانش ­ محور(^[۴۱]KIBS) شناخته شده اند. از جمله این کسب و کار ها می توان از فعالیت های مربوط به ارتباطات، تکنولوژی اطلاعات، شبکه ها و سازمان های مشاوره نام برد.
در این حوزه ها، خدمات، نقش اصلی را در تغییرات تکنولوژی و رشد بهره وری از طریق ارتقاء استانداردها و یکپارچگی سیستم ها داشته اند. در واقع محققان پیش بینی می کنند بنگاه های خدماتی در اقتصادهای توسعه یافته جهان که به تدریج وارد مرحله فراصنعتی شده اند عامل اصلی تحرک فعالیت های اقتصادی خواهند بود (نصیرزاده و ناجی، ۱۳۸۷).
اهمیت نوآوری در بخش خدمات بر روی رشد اقتصادی بسیار تاثیر گذار است و این باعث شده است که بر روی نوآوری در خدمات مطالعه گسترده ایی صورت بگیرد.بخش خدمات را می توان به چهار گروه تقسیم کرد. خدماتی که با کالا سر و کار دارد( مانند حمل و نقل و فعالیت های پشتیبانی)، خدماتی که با اطلاعات سر و کار دارند( مانند مراکز فروش)، خدماتی که مبتنی بر دانش می باشد( مانند دانشگاهها) و خدماتی که با افراد سرو کار دارند( مانند مراکز فروش).
یک عنصر کلیدی و مهم در بخش خدمات تمایز بین تولید و فرایند ها است که اغلب مبهم می باشد و در آن تولید و مصرف به صورت همزمان رخ می دهد. توسعه فرایند ها برای بخش خدمات نسبت به بخش تولید بسیار غیر رسمی می باشد که در مرحله مقدماتی از طریق تحقیق و پژوهش ایده ها جمع آوری می شود و از طریق اجرا ارزیابی تجاری صورت می گیرد. فعالیت نوآوری در بخش خدمات یک فرایند مستمر است که باعث می شود تغییرات مهمی را در تولید و فرآیندها ایجاد شود (سازمان همکاری و توسعه اقتصادی، ۲۰۰۵).
اما بهتر است که انواع نوآوری را از دیدگاه سازمان و به صورت کاربردی بررسی نماییم و انواع نوآوری را با توجه به منابع مالی مورد نیاز، مهارت های مورد نیاز، سطح ریسک، سرعت نوآوری برای ورود به بازار و … بررسی نماییم. این دیگاه کاربردی و عملی است. بنابراین با توجه به شاخص هایی که برخی از آنها ذکر شد به توضیح انواع نوآوری بپردازیم (هادیزاده و رحیمی، ۱۳۸۴):

• نوآوری بنیادی : این نوآوری منجر به خلق بازارهای جدید می شود. جایگزینی لوله های خلاء با ترانزیستور، یک مورد از این نوع است. ویژگی نوآوری های بنیادی، توسعه انواع مواد جدید (سرامیک، فیبرهای مصنوعی، کریستال از جمله اینگونه محصولات می باشد) است. نفوذ آهسته این قبیل نوآوری ها به بازار که ناشی از محافظه کاری بازار می باشد، پذیرش کند محصول جدید از طرف مصرف کنندگان، هزینه بالا و مخاطره آمیز بودن این قبیل نوآوری ها از جمله ویژگی های دیگر آن است. نتیجه پذیرش کند اولیه باعث می شود که الگوی رشد محصول در اثر کاربرد بیشتر آن به صورت مرحله ای انجام شود. نوآوری هایی از این قبیل برای شرکت به وجود آورنده آن، حق ثبت به وجود می آورد و به شرکت یک برتری تکنولوژیکی نسبت به رقبا می دهد و در دراز مدت منجر به حاکمیت آنها در بازار می شود. برای بدست آوردن چنان موقعیتی در بازار، شرکت باید سرمایه گذاری سنگین و مستمری بر روی مهارت های کارکنان و تجهیزات انجام دهد.

• نوآوری توسعه عملکرد (محصول) ^[۴۲]: وقتی نوآوری در محصولی بوجود می آید، شرکت ها تلاش می کنند که کاربرد این محصول جدید را افزایش دهند. توسعه کاربردهای جدید مشکل است، اما الگوی برگشت سرمایه در چنین سرمایه گذاری به صورت منحنی S می باشد. ویژگی هایی مانند قدرت، دوام، وزن و انعطاف پذیری در توسعه کاربرد محصول مؤثر است و یک نمونه بارز از انواع توسعه کاربرد و عملکرد محصول، باطری های لتیومی بزرگ «کداک» می باشد. لتیوم به نسبت باطری های قلیایی دارای مزیت قدرت و وزن است، اما مشکل اندازه دارد که شرکت ها نتوانسته بودند این مشکل را برطرف سازند و مهندسین شرکت کداک توانستند به این محدودیت نائل شوند. به طور کلی نوآوری های بنیادی زمینه اصلی برای توسعه کاربرد محصول را فراهم می سازد و هر کدام از این کاربردهای جدید با منحنی S شکل حرکت می کنند توسعه کاربردهای محصول به لحاظ مالی کمتر هزینه بر است و هزینه تحقیق و توسعه شرکت هایی که بر روی این قبیل نوآوری ها کار می کنند، بسیار کمتر از شرکت هایی است که تحقیقات بنیادی انجام می دهند. نوآوری برای توسعه کاربرد محصول در بازار با سرعت بیشتری پذیرفته می شود و بنابراین برگشت سرمایه با سرعت زیادتری صورت می گیرد. نوع کار تحقیقاتی در رابطه با توسعه کاربرد محصول با نوآوری بنیادی تفاوت دارد: اول اینکه ستاد تحقیقاتی آن به نسبت ستاد تحقیقاتی برای نوآوری های بنیادی کوچکتر است و ثانیاً کار آنها کاملاً مشخص و پیشرفت آن تحت نظارت قرار دارد و به دلیل اینکه کار کاملاً هدایت شده و مشخص می باشد، مدیران غالباً تمایل دارند که میزان تعامل را کاهش داده و حالت سرّی بودن به کار بخش تحقیق بدهند. این نوع نوآوری نیاز به دیدگاه ساختار یافته ای برای تعریف و حل مشکل و مهارت های مرتبط با مهندسی بخصوص شیمی و مهندسی مکانیک دارد و به دلیل محیط رقابتی باید کار تحقیق به سرعت به نتیجه برسد. بنابراین باید رابطه متقابلی بین کارکنان بخش های تولید و تحقیق و توسعه وجود داشته باشد.

• نوآوری تجدید ساخت تکنولوژی ^[۴۳]: تجدید ساخت تکنولوژی مستلزم وارد کردن مواد یا تجهیزاتی از دیگر حوزه های صنعت برای تولید هر محصول جدید می باشد که اساساً با توسعه کاربرد محصول یا فرمول بندی جدید فرق دارد. زیرا با ترکیب چند تکنولوژی، محصولی کاملاً متفاوت ارائه می شود. از قدیمی ترین نمونه های تجدید ساخت تکنولوژی و تولید محصولی کاملاً جدید طراحی و تولید تانک های جنگی می باشد. این تکنولوژی از ترکیب موتورهای دیزلی کامیون های بزرگ، تراکتورهای کشاورزی و تفنگ های ته پر سبک به دست آمد که محصولی به نام زره پوش جنگی را بوجود آورد. نمونه ای از نوآوری های جدید که همراه با تجدید ساخت تکنولوژی بوده، تولید تلویزیون های بسیار کوچک (مینیاتوری) قابل حمل توسط شرکت سونی است. ترکیب کردن، موضوع عمده این گونه نوآوری هاست. برای مثال شرکت «یاماها»ی ژاپن از تکنولوژی سرامیک برای تولید راکت تنیس استفاده نمود (این راکت ها بر راکت های قیبری ارجحیت داشت) و نشان داد که چگونه تکنولوژی مواد برای هر کاربرد خاص می تواند به ایده ای کاملاً جدید تبدیل گردد.

مزیت این نوع نوآوری نفوذ سریع در بازار دارد به عبارتی مزیت محصول به سرعت برای مشتری مشخص می شود. البته بازار به دست آمده از این طریق بسیار کوتاه مدت تر از انواع دیگر نوآوری است، زیرا شرکت ها و تولیدکنندگان دیگر به علت هزینه کمتر این نوع نوآوری، به سرعت از تکنولوژی جدید استفاده می کنند. در این نوع نوآوری نیز باید بین کارکنان تولید و مهندسی و تحقیق و توسعه ارتباط نزدیکی باشد.

• نوآوری نام گذاری و در تبلیغ (برچسب کالا) ^[۴۴]: نوآوری در برچسب کالا، ایجاد تمایل به خرید یک محصول خاص را در بر می گیرد. تحقیقات نشان می دهد که ۲۴% از فروش محصول به تبلیغ آن بر می گردد. مطالعه بر روی نوشابه ها مثال خوبی از این موضوع است که تا چه اندازه برچسب محصول بر روی فروش آن تأثیر دارد . تحقیقات نشان داده که مصرف کننده با چشیدن نوشابه با چشم بسته نمی تواند نوع نوشابه را تشخیص دهد زمانی که محصول با مارک ارائه شود، ترجیحات مصرف کننده مشخص خواهد شد. نوآوری در برچسب، نوعی سرمایه گذاری است که یک شرکت برای حفظ مشتری انجام می دهد و شرکت هایی مانند کوکاکولا از قدرت خود در مورد نام کالایشان برای معرفی کالاهای دیگر (مانند کوکاکولا باطعم گیلاس و یا کوکاکولای مخصوص رژیم) استفاده می کنند. در دنیای پر رقابت دهه ۱۹۹۰ برچسب و نام کالا به عنوان یکی از جذابترین نوآوری ها مطرح می باشد و سرمایه گذاری های زیادی روی این مسئله می شود. برای مثال، در بخش صنعت کامپیوتر، ای بی ام توانست به عنوان یک برچسب موفق مطرح شود. برخی از کالاها در بازار برچسب و نام غالب را داشتند اما به تدریج به علت عدم تداوم تبلیغ بر روی آن از ذهن مصرف کنندگان پاک شدند. هر شرکت برای موفقیت در این امر لازم است که در مورد چگونگی تأثیر عوامل فرهنگی بر پیام مورد نظر، ارزش کانال های تبلیغی مطالعه و بررسی نماید^[۴۵] و به این منظور افرادی با تخصص های بالا در زمینه بازار یابی و تبلیغات مورد نیاز است و نیز مستلزم مهارت هایی در زمینه برنامه ریزی برای به حداکثر رساندن پتانسیل برگشت سرمایه و نیز تماس تنگاتنگ با مشتری لازم دارد.

• نوآوری در فرایند: بیشتر سرمایه گذاری های جدید صرف جایگزینی تجهیزات می شود. نرخ رشد این سرمایه گذاری ها نشان می دهد که صنعت به طور مستمر در پی توسعه ظرفیت تولیدی خود است. نوآوری در فرایند تولید باعث می شود که شرکت، مزیت هایی بر رقبا به دست آورد که عبارتند از: ۱- افزایش سرعت فرایند تولید و ۲- افزایش قابلیت انعطاف تولید از یک محصول به محصول دیگر.

نوآوری در طراحی با بهره گرفتن از کامپیوتر و سیستم های قابل انعطاف تولید (FMS)^[46] در بسیاری از بازار ها مؤثر است و نیز بر روی انواع دیگر نوآوری به خصوص توسعه کاربرد محصول و تجدید سازمان تأثیر دارد. این مزیت رقابتی را TBC ^[۴۷] یا مزیت رقابتی مبتنی بر زمان می گویند. شرکت تویوتا با بهره گرفتن از سیستم قابل انعطاف تولید توانست عرضه ماشین جدید را در عرض سه سال انجام دهد. ( شرکت «دترویت» که سیستم FMS ندارد در عرض ۵ سال موفق به عرضه ماشین جدید می شود). ۳- نوآوری در فرایند تولید باعث می شود که عرضه یکنواخت تولید با کیفیت بالا و یا قیمت پایین امکان پذیر گردد. نوآوری فرایند نیاز به سرمایه گذاری اساسی و اغلب بلندمدت دارد و اداره مؤثر نوآوری فرایند نیاز به مهارت های مهندسی و مدیریت تولید و مهارت های خرید دارد.

• نوآوری در طراحی ^[۴۸]: بسیاری از شرکت ها، نوآوری از طریق طراحی را نادیده می گیرند. یکی از مسائل مهم در طراحی، قابلیت انعطاف است بدین معنی که کالا با توجه به شرایط بازار و تغییر علائق مصرف کنندگان، قابلیت تعدیل داشته باشد. یکی از مثال های کلاسیک در این زمینه، اختراع خوراک پزی Aga در اوایل قرن بیستم بود که با تغییرات متعددی منجمله در سوخت، مواد بکار رفته و رنگ توانسته هنوز بعد از هشتاد سال در بازار باقی بماند. معیار دیگری در طراحی، احساس راحتی و اطمینان مصرف کننده است. برای مثال جارو برقی «الکترولوس» به سرعت توانست بدلیل راحتی مصرف کننده در مقابل جاروبرقی «هوور» قرار گیرد. طراحی همچنین می تواند کارایی یک محصول را افزایش دهد.

• نوآوری در زمینه تجدید فرمول سازی: تجدید فرمول سازی شامل تغییر در ساختار محصول فعلی بدون تغییر در اجزاء آن می باشد. تغییر ویژگی های فیزیکی یک محصول، جزء این دسته بندی قرار می گیرد. نمونه ای از این تغییرات، افزایش درجه خلوص یک تولید است. یک چنین بهبودی می تواند در جهت دوام و کارایی بهتر باشد. نوآوری در زمینه تجدید فرمول سازی، شامل ترکیب مجدد اجزاء فعلی برای ارائه محصول جدید است اما این کار با تجدید ساخت تکنولوژی فرق دارد و ترکیب جدیدی از مواد موجود بدست می آید، برای مثال اضافه یا کم کردن اسانس های خاصی برای نوشابه و یا انواع اسپری های خوشبو کننده. شرکتی که در کار تجدید فرمول سازی است باید ارتباط نزدیکی بین بازار و کارکنان تولید خود بوجود آورد و مهارت تعیین نیازهای مشتری و توانایی تبدیل آنها به یک محصول در این زمینه از نوآوری، ضرورت دارد.

• نوآوری در ارائه خدمات: مطالعات زیادی نشان می دهد که هزینه جلب یک مشتری هفت برابر هزینه حفظ آن می باشد، بنابراین نوآوری در خدمات یکی از مسائل مهم در رقابت محسوب می شود. استفاده از کانال های توزیع مختلف یکی از ابعاد این نوآوری است که سرعت، دقت و صحت توزیع را بالا می برد. نوآوری در ارائه خدمات مستلزم توسعه تخصص کارکنان در معرفی و ارائه فنی و مناسب محصول می باشد. برای مثال شرکت دارویی مِرک^[۴۹] نمایندگان فروش خود را با بالاترین سطح تکنیکی آموزش می دهد تا بتوانند به مناسبترین شکل محصولات شرکت را معرفی نمایند. نوآوری در ارائه خدمات با سطح نسبتاً پایین سرمایه گذاری صورت می گیرد و برگشت سرمایه آن سریع است. البته این نوآوری در کوتاه مدت مزیت رقابتی فراهم می کند.

• نوآوری در بسته بندی: تغییر بسته بندی عموماً باعث تغییر میزان خرید کالا و یا میزان استفاده از آن در یک دوره زمانی و باز شدن بازارهای جدید بر روی آن کالا می شود. بسته بندی بهتر، نوع کیفیت انبار نمودن کالا را بهبود می بخشد و به سلامت محصول و سهولت حمل آن کمک می کند که به نوعی در میزان پذیرش مصرف کننده تأثیر دارد. هزینه نوآوری در بسته بندی در مقایسه با هزینه تحقیقات نوآوری های دیگر کمتر است اما مزیت رقابتی بلند مدتی برای شرکت ایجاد نمی کند.

۲-۷-مراحل فرایند نوآوری سازمانی
مدلهای مربوط به فرایند نوآوری در پنج نوع طبقه بندی می شوند که به شرح آن می پردازیم (سلطانی تیرانی، ۱۳۸۷):

• مدلهای بخش های مختلف سازمانی ^[۵۰]

برخی محققین فرایند نوآوری سازمانی را از دیدگاه بخش های مختلف سازمان که وظیفه و مسئولیت هر مرحله را بعهده دارند تقسیم می نماید. برای مثال فرایند نوآوری از بخش های زیر می گذرد: ۱- بخش تحقیق و توسعه؛ ۲- طراحی؛ ۳- مهندسی؛ ۴- تولید و ۵- بازاریابی. با توجه به این مدل، نوآوری ابتدا به صورت ایده از بخش های مختلف می گذرد تا اینکه نهایتاً به عنوان یک محصول جدید وارد بازار شود.

• مدلهای مراحل فعالیت ^[۵۱]

اکثر محققین قرآیند نوآوری سازمانی را با بهره گرفتن از مدلهای مراحل فعالیت تحلیل می نمایند. در این سری مدلها فرایند نوآوری سازمانی بر حسب فعالیت های ضروری آن، در مراحل مختلف، تقسیم می شود، که این مراحل شامل: ۱- جستجو برای یافتن منبع مشکل؛ ۲- ارائه طرح های مختلف ابتکاری جهت رفع مشکل؛ ۳- ارزیابی راه حل های ابتکاری و طرح های نو؛ ۴- انتخاب و شروع یک یا چند سری از راه حل ها؛ ۵- پذیرش و روتین نمودن آن.

• مدلهای مراحل تصمیم گیری^[۵۲]

۴-۴- همراستایی راهبردی
اصطلاحاتی مانند توازن، هم‌آهنگی، به هم پیوستگی، اتصال،‌‌هارمونی، ائتلاف و ترکیب، یکپارچگی و تطابق به عنوان عباراتی مترادف همراستایی به کار رفته اند.
مفهوم همراستایی فناوری اطلاعات و کسب و کار سازمان از سال ۱۹۷۰ مطرح شده و مدل‌های متعددی برای سنجش و تحقق همراستایی در کسب و کار ارائه شده است. از دیدگاه «لوفتمن^[۵۵]» همراستایی راهبردی بر به کارگیری فناوری اطلاعات به شیوه‌ای شایسته، به هنگام و در توازن با راهبردها، اهداف و نیازهای کسب وکار اشاره دارد[۳۹]. «تالون^[۵۶]» همراستایی راهبردی را به صورت میزان پشتیبانی راهبرد سیستم‌های اطلاعاتی از راهبرد کسب وکار سازمان و میزان پشتیبانی راهبرد کسب وکار سازمان از راهبرد سیستم‌های اطلاعاتی سازمان تعریف می‌کند[۵۷].

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

همراستایی را می‌توان در سه سطح عملیاتی، تاکتیکی و راهبردی مطرح کرد. همراستایی راهبردی به برآورده شدن نیازهای فناوری اطلاعات در آینده کمک می‌کند، همراستایی تاکتیکی اجازه می‌دهد تا سازمان منابع IT خود را به طرز اثربخشی تخصیص دهد و همراستایی عملیاتی، اثربخشی و کارایی IT را در حمایت از عملیات روزانه سازمان تضمین می‌کند[۵۶].
بین بلوغ معماری سازمانی و بلوغ همراستایی راهبردی فناوری اطلاعات و کسب و کار رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد. این بدین معناست که پیاده‌سازی پروژه معماری سازمانی علاوه بر ساماندهی وضعیت فناوری اطلاعات، بر روی همراستایی راهبردی فناوری اطلاعات و کسب و کار سازمان نیز تأثیرگذار می‌باشد[۱۸].
یکی از مسائل اساسی در IT و همراستایی سازمانی، سنجش و اندازه‌گیری همراستایی است[۵۸]. یکی از مهم‌ترین مطالعات در زمینه‌ی اندازه‌گیری همراستایی، مدل بلوغ همراستایی راهبردی^[۵۷] ارائه شده توسط «لوفتمن» است. او با بررسی مطالعات انجام شده در زمینه‌ی همراستایی راهبردی و با بهره گیری از مطالعات و کارهای مهم انجام شده‌ی «هامفری» از مؤسسه‌ی مهندسی نرم افزار در سال ۱۹۸۸، کین در سال ۱۹۹۶ و مدل مراحل رشد «نولان و گیپسون» درسال ۱۹۷۹، مدلی جامع برای سنجش همراستایی راهبردی در سال ۲۰۰۰ ارائه کرد[۱۹].
سازمان‌ها به منظور همسو کردن کسب و کار و فناوری اطلاعات، از معماری سازمانی استفاده کرده‌اند. پیاده سازی موفق معماری سازمانی به نوآوری و تغییر سازمانی از طریق فراهم آوردن همزمانِ پایداری و انعطاف پذیری، کمک می‌‌کند[۵۹]. در قانون معروف کلینگرکوهن هدف اصلی از پیاده‌سازی معماری سازمانی در وزارتخانه‌ها و سازمان‌های فدرال آمریکا، دستیابی به اهداف راهبردی سازمان و اهداف مدیریت منابع اطلاعاتی به طور همزمان عنوان شده است.
سازمان‌های موفق در ایجاد همراستایی، سودآوری خوبی در کسب وکار خود داشته‌اند و تأکید می‌کنند ایجاد یکپارچگی برای بقا و موفقیت سازمان ضروری است. بخش‌های فناوری اطلاعات به عنوان عامل تغییر، با تمرکز بر اصول کسب وکار باعث ایجاد ارزش افزوده شده و کارایی و اثربخشی را برای سازمان به همراه داشته اند. تحقیقات نشان دهنده وجود ارتباط مؤثر و مثبت بین راهبردهای رقابتی و فناوری اطلاعات و عملکرد سازمانی است[۱۸].
تلاش در جهت تحقق همراستایی باید در سطح عالی مدیریت کسب و کار به آن توجه شود. همراستایی راهبردی وقتی که در معماری مقصد بیان شود، شفاف تر خواهد بود و راهبردها وقتی قابل اجرا هستند که به عنوان پورتفولیویی از پروژه های طراحی شده که باید در یک توالی مشخص اجرایی شوند، بیان شوند[۲۹].
۴-۵- ارتباط بین فرایند برنامه‌ریزی راهبردی و فرایند معماری سازمانی
یکی از مشکلاتی که همواره توفیق پروژه‌های برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات مبتنی بر معماری سازمانی را تهدید می‌کرده است، عدم ارتباط صحیح این گونه پروژه‌ها با فرایند برنامه‌ریزی راهبردی سازمانی بوده است. به گونه ای که ابهام در راهبرد‌های سازمانی و نبود یک فرایند رسمی تدوین راهبرد که ورودی‌های موردنیاز برای شروع فرایند معماری سازمانی را تأمین کند، همواره به عنوان یک از مهمترین دلایل شکست پروژه‌های برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات ارزیابی شده است. واقعیت این است در سازمان‌هایی که حتی در آنها فرایند رسمی تدوین راهبرد سازمانی، قبل از برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات یا همزمان با آن انجام می‌شود، در اغلب موارد عدم ارتباط صحیح میان این دو فعالیت منجر به کاهش اثربخشی نتایج هر دو پروژه می‌شود[۲۰].

شکل ۴-۲ : سطوح برنامه‏ ریزی راهبردی سازمانی در اواخر دهه ۱۹۸۰ میلادی[۱۷]
برای تعیین نحوه‌ی ارتباط بین فرایند برنامه‌ریزی راهبردی و فرایند معماری سازمانی، ابتدا مراحل هر فرایند را مورد بررسی قرار می‌دهیم. مطابق شکل ۴-۲ راهبردهای سازمان در سه سطح تدوین می‌شوند که برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات، در سطح وظیفه‌ای و زیرمجموعه‌ای از راهبردهای سطح بنگاه و کسب و کار محسوب می‌شود. از سوی دیگر مطابق شکل ۲-۳، فرایند معماری سازمانی خود مرکب از سه حلقه‌ی برنامه‌ریزی است که در امتداد یکدیگر تدوین و اجرای معماری سازمانی را می‌سازند. این زنجیره با برنامه‌ریزی راهبردی فناوری اطلاعات شروع می‌شود که در آن چشم‌انداز، اهداف و راهبردهای توسعه فناوری اطلاعات در سازمان تعیین می‌شود. به دنبال این مرحله، چرخه برنامه‌ریزی معماری سازمانی اجرا می‌شود که خود از سه گام «مدل‌سازی معماری وضع موجود»، «طراحی معماری وضع مطلوب» و «تدوین برنامه گذار» تشکیل شده است. در چرخه نهایی، نتایج برنامه‌ریزی معماری سازمانی در قالب طرح‌ها و پروژه‌های توسعه‌ای اجرا می‌شوند[۲۰].
هرچند در این مدل، برنامه‌ریزی راهبردی فناوری اطلاعات، باید پیش از انجام برنامه‌ریزی معماری انجام شود، اما در عمل به دلیل ضرورت تأمین اطلاعاتی از وضعیت موجود سازمان، به عنوان ورودی فرایند برنامه‌ریزی راهبردی فناوری اطلاعات، گام «مدل سازی معماری وضع موجود» در اولین مرحله انجام می‌شود. به این ترتیب فرایند واقعی تدوین معماری سازمانی را می‌توان به صورتی که در شکل ۴-۱۰ نمودار شده است، تصور نمود[۲۰].
شکل ۴-۳ : فرایند معماری سازمانی در عمل[۲۰]
در این رهنگاشت^[۵۸]، کار ابتدا با جمع آوری اطلاعات و مدل‌سازی معماری وضع موجود آغاز می‌شود. سپس نتایج یافته‌های این مرحله در تحلیل و ارزیابی معماری موجود مورد استفاده قرار می‌گیرد. نتایج تحلیل معماری موجود و نتایج تحلیل راهبرد سازمانی (که می‌بایست به عنوان ورودی در اختیار این فرایند قرار گیرد،) در تدوین راهبرد فناوری اطلاعات به کار بسته می‌شود. با روشن شدن اهداف و راهبردهای توسعه فناوری اطلاعات در این مرحله، طراحی معماری مطلوب سازمان صورت می‌گیرد و درنهایت با تحلیل فاصله میان وضع موجود و وضع مطلوب معماری سازمانی، برنامه گذار به وضع مطلوب تدوین می‌شود[۲۰].
با مقایسه این فرایند و فرایند تدوین راهبرد سازمانی، دو نکته آشکار می‌شود[۲۰]:

• • مرحله برنامه‌ریزی راهبردی فناوری اطلاعات که در فرایند تدوین راهبردهای سازمانی می‌بایست در سطح تدوین راهبردهای وظیفه‌ای انجام شود، به ورودی‌هایی نیاز دارد که از گام مدل‌سازی وضع موجود در مرحله برنامه‌ریزی معماری سازمانی حاصل می‌شوند. بنابراین ضرورت دارد که فرایند برنامه‌ریزی معماری سازمانی پیش از تدوین راهبرد فناوری اطلاعات آغاز شود.

• • به دلیل تهیه مدل‌های معماری کسب و کار (شامل مدل‌های ساختار، وظایف و فرآیندها) در گام مدل‌سازی وضع موجود، بخشی از ورودی‌هایی که موردنیاز فرآیندهای تدوین راهبردهای وظیفه‌ای است، منطقاً در این گام تولید می‌شوند. از این‌رو برای صرفه‌جویی در جمع‌ آوری اطلاعات و مدل‌سازی وضع موجود، می‌توان از این مدل‌ها برای تغذیه سایر راهبردهای وظیفه‌ای استفاده کرد.

ارتباط ورودی‌ها و خروجی‌های دو فرایند معماری سازمانی و برنامه‌ریزی راهبردی سازمانی در جدول ۴-۱ نمایش داده شده است.
جدول ۴-۱ : ارتباط ورودی‌ها و خروجی‌های فرایند معماری و برنامه‌ریزی راهبردی

مدل/توصیف
خروجیِ
ورودیِ

مأموریت سازمان

تدوین راهبرد (سطح
بنگاه/کسب وکار)

تدوین راهبرد IT

چشم انداز سازمان

تدوین راهبرد (سطح
بنگاه/کسب وکار)

تدوین راهبرد IT

اهداف سازمان

تدوین راهبرد (سطح
بنگاه/کسب وکار/وظیفه)

تدوین راهبرد IT

شکل ۴-۱۹: کمانش اعوجاجی مقطع C شکل با اجزای سخت­شده
(الف) مود کمانشی موضعی اول (ب) مود کمانشی موضعی دوم
شکل ۴-۲۰: کمانش کلی پیچشی مقطع C شکل با اجزای سخت­شده
شکل ۴-۲۱: کمانش کلی خمشی اولر مقطع C شکل با اجزای سخت­شده
مقطع دوم مدل شده، مقطع قوطی شکل با اجزای سخت­شده می­باشد. نتایج آنالیز نرم­افزار را نیز می­توان به­این­صورت تحلیل کرد:
به ازای طول نیم­موج کوتاه مقطع دچار کمانش موضعی در زیر جزء سخت­شده (شکل ۴-۲۲-الف) و جزء سخت­شده چندگانه (شکل ۴-۲۲-ب و شکل ۴-۲۲-ج) شده است. در نیم موج­های متوسط دچار کمانش اعوجاجی در جزء سخت­شده چندگانه گردیده است (شکل ۴-۲۳) و در طول موج­های بلند، کمانش­های کلی خمشی اولر (شکل ۴-۲۴) مشاهده شده است.
(الف)
}
(ب)
(ج)
شکل ۴-۲۲: کمانش موضعی مقطع قوطی شکل (الف) کمانش موضعی زیرجزء سخت­شده مقطع قوطی شکل (ب) مود اول جزء سخت­شده چندگانه (ج) مود دوم جزء سخت­شده چندگانه
شکل ۴-۲۳: کمانش اعوجاجی مقطع قوطی شکل با اجزای سخت­شده چندگانه
شکل ۴-۲۴: کمانش کلی خمشی اولر مقطع قوطی شکل با اجزای سخت­شده چندگانه
مقطع سوم مدل شده، مقطع صلیبی شکل می­باشد. نتایج آنالیز نرم­افزار را نیز می­توان به­این­صورت تحلیل کرد:
به ازای طول نیم­موج کوتاه و متوسط، مقطع دچار کمانش اعوجاجی گردیده (شکل ۴-۲۵) و در طول موج­های بلند، کمانش کلی خمشی اولر (شکل ۴-۲۶) مشاهده شده است.
(الف)
(ب)
شکل ۴-۲۵: کمانش پیچشی مقطع صلیبی
(الف)مود کمانشی پیچشی در نیم موج کوتاه (ب)مود کمانشی پیچشی در نیم موج متوسط
شکل ۴-۲۶: کمانش کلی خمشی اولر مقطع صلیبی شکل
بنابراین با دانستن مود­های کمانشی و نیز شکل کمانشی مقاطع مورد مطالعه، به بررسی رفتار این مقاطع به عنوان هسته مهاربند جدید مقاوم در برابر کمانش پرداخته می­ شود.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

در مهاربند جدید مقاوم در برابر کمانش، هدف، رسیدن مقطع هسته به تسلیم می­باشد که این مهم با کنترل مودهای کمانشی مختلف هسته میسّر خواهد شد. جهت کنترل کمانش­های هسته، از یک سیستم غلاف خارجی با شکل مناسب که در پیرامون هسته قرار می­گیرد، استفاده خواهد شد. غلاف خارجی بایستی قادر به کنترل کمانش­های موضعی، اعوجاجی و کلی پیچشی یا خمشی اولر هسته باشد.
با انتخاب شکل مقطع مناسب غلاف برای هر یک از مقاطع هسته C شکل، قوطی و صلیبی شکل، عملکرد و کفایت مقطع انتخابی غلاف بررسی خواهد شد.
برای مقطع C شکل هسته با اجزای سخت­شده، یک مقطع مستطیلی مطابق شکل ۴-۲۷ به عنوان غلاف درنظرگرفته می­ شود. با توجه به شکل کمانش­های موضعی، اعوجاجی و کلی هسته می­توان نتیجه گرفت که این شکل غلاف می ­تواند مانع از کمانش­های کلی پیچشی و خمشی هسته شود. ولی در مقابل کمانش­های موضعی و اعوجاجی هسته در مودهایی که مطابق شکل­های ۴-۱۸-الف و۴-۱۹-الف، اجزای سخت­شده جان، دچار کمانش به طرف داخل مقطع شده ­اند، غلاف نمی­تواند مانع از کمانش­های موضعی و اعوجاجی هسته شود.
شکل ۴-۲۷: مقطع C شکل با اجزای سخت­شده و مقطع غلاف پیرامونی
جهت جلوگیری از کمانش­های موضعی و اعوجاجی بیان شده، می­توان شکل مقطع غلاف را به­ صورت شکل ۴-۲۸ در نظر گرفت. شکل مقطع غلاف پیشنهادی جدید تا حدی پیچیده بوده و ممکن است در عمل نتوان چنین مقطعی از غلاف و هسته را اجرا کرد. بنابراین می­توان نتیجه گرفت که مقطع C شکل با اجزای سخت­شده، جهت تحقق هدف مهاربند جدید مقاوم در برابر کمانش که در درجه اول جلوگیری از کمانش هسته بوده و در درجه دوم اجرای ساده مهاربند است، مناسب نباشد.

(ب)
(الف)
شکل ۴-۲۸: (الف) مقطع غلاف پیشنهادی (ب) مقطع هسته C شکل و غلاف پیرامونی
برای مقطع قوطی شکل هسته با اجزای سخت­شده چندگانه نیز یک مقطع مربعی مطابق شکل ۴-۲۹ به عنوان غلاف درنظر گرفته می­ شود. با توجه به شکل کمانش­های موضعی، اعوجاجی و کلی هسته می­توان نتیجه گرفت که این شکل غلاف می ­تواند مانع از کمانش اعوجاجی و نیز کمانش کلی خمشی هسته شود، ولی در مقابل کمانش موضعی زیرجزء سخت­شده و جزء سخت­شده چندگانه هسته، مقطع غلاف پیشنهادی نمی­تواند مانع از کمانش­های موضعی و اعوجاجی هسته شود.
شکل ۴-۲۹: مقطع قوطی شکل با اجزای سخت­شده چندگانه و غلاف پیرامونی
برای مقطع صلیبی شکل ۴-۱۷-ج نیز می­توان شکل مقطع لوزی-مربع همانند شکل ۴-۳۰ در نظر گرفت. با دقت در شکل کمانش­های هسته صلیبی شکل و هم­چنین شکل مقطع غلاف پیرامونی، می­توان مشاهده کرد که مقطع غلاف پیشنهادی می ­تواند مانع کمانش­های اعوجاجی و کلی خمشی اولر هسته شود.
شکل ۴-۳۰: مقطع صلیبی شکل هسته با غلاف پیرامونی
بنابراین در ادامه تحقیق، مقطع صلیبی شکل به عنوان هسته و مقطع لوزی-مربع به عنوان غلاف پیرامونی مهاربند جدید مقاوم در برابر کمانش در نظر گرفته می­ شود و رفتار کلی این مقطع مورد مطالعه و تحقیق قرار می­گیرد.
در مرحله بعد برای طراحی مهاربند در زلزله­های رایج (۵۰% احتمال وقوع در ۵۰ سال)، بایستی مقطعی طراحی شود که به ازای نیروی وارد شده به مهاربند رفتار عضو در محدوده الاستیک باشد و مهاربند دچار کمانش­های الاستیک نشود (برای اعضای­های فشاری کمانش موضعی، کمانش اعوجاجی و کمانش کلی اولر محتمل است). بنابراین با توجه به موارد ذکر شده، مقطع مطلوب هسته را به دست می­آوریم. به­ طوری­که هم در برابر بارهای وارده رفتار الاستیک داشته باشد و هم از نظر اجرا در اتصالات جهت تامین هدف مورد نظر مطلوب باشد. برای این کار نخست با مدل کردن مقطع پیشنهادی در برنامه CUFSM، نسبت بار کمانشی به بار تسلیم مقطع را بدست می­آوریم. در ادامه با روش مقاومت مستقیم بارهای کمانشی مقطع را بدست می­آوریم. روابط محاسباتی روش مقاومت مستقیم جهت محاسبه بار کمانشی به صورت زیر می­باشد:
بار کمانشی کلی:
۴-۹
بار کمانشی موضعی:
۴-۱۱
۴-۱۰
بار کمانشی اعوجاجی:
۴-۱۲
۴-۱۳
در ادامه برای طراحی مهاربند در زلزله­های طرح (۱۰% احتمال وقوع در ۵۰ سال) بایستی اولا مقطع هسته طوری طراحی شود که بدون کمانش کلی به تنش تسلیم برسد، به این ترتیب که با ایجاد یک غلاف خارجی، سختی جانبی هسته را افزایش دهیم تا با کنترل دامنه­های مودهای مختلف کمانش کلی، هسته بتواند حتی بعد از کمانش­های موضعی یا اعوجاجی بدست آمده، تحمل افزایش بار را داشته باشد و به مرحله تسلیم برسد.
جهت تحقق این هدف بایستی با توجه به شکل مقطع مهاربند ارائه شده اولاً فضای خالی بین هسته و غلاف طوری طراحی شود که بعد از کمانش­های الاستیک هسته، عضو با تکیه بر غلاف دچار زوال نشده و تحمل افزایش بار را داشته باشد. با توجه به این نکته و دقت در طراحی مهاربندهای غلافدار، این مرحله بایستی با روش سعی و خطا صورت گیرد تا در نهایت یک فضای خالی مناسب که رفتار فشاری مهاربند را مطلوب کند، به دست آید. در مرحله بعد بایستی مقطع غلاف طراحی شود. با توجه به آنالیزهای سریدهارا ]۲۵[ دیده می­ شود که این عضو سیستم مهاربندی همانند یک تیر تحت بار متمرکز می­باشد. بنابراین با توجه به لنگر موجود در عضو، ضخامت مقطع و ابعاد مقطع بدست می ­آید. شایان ذکر است که کل مقطع غلاف بایستی برگرفته از شکل مقطع هسته باشد تا در حد امکان سختی جانبی برای همه نقاط مقطع هسته تأمین شود.
روابط تقریبی بدست آمده توسط سریدهارا]۲۵[ جهت محاسبه گشتاور خمشی حداکثر در غلاف بر حسب نیروی محوری هسته (P) و فاصله بین هسته و غلاف (d₀) با توجه به شکل ۴-۳۱ بصورت زیر بیان می­ شود:
شکل ۴-۳۱: دیاگرام آزاد نیروهای مهاربند غلافدار
۴-۱۶
۴-۱۵
۴-۱۴
در روابط ۴-۱۴ تا ۴-۱۶ پارامترهای d₀، d₁ و I_s به­ترتیب بیان­گر فضای خالی بین هسته و غلاف، تغییر­مکان ناشی از کمانش سیستم مهاربند و ممان اینرسی غلاف می­باشند.
در مرحله سوم ابتدا بایستی تغییر شکل محوری ایجاد شده در هسته به ازای تنش تسلیم و حتی تنش­های بزرگ­تر که احتمالاً هسته به دلیل سخت­شدگی کرنشی تحمل خواهد کرد، را به­دست آورد. با به­دست آوردن مقادیر این تغییر­شکل­ها (تغییر طول)، می­توان اختلاف طول هسته و غلاف را جهت حصول هدف ارائه شده تعیین کرد. بنابراین در زلزله­های بسیار شدید (۲% احتمال وقوع در ۵۰ سال) که هسته به تنش تسلیم خواهد رسید، غلاف نیز وارد عمل شده و با تحمل سهمی از نیروی محوری مهاربند، پایداری سازه را حفظ کند. به این صورت که یک خلاصی بین اتصال قاب و غلاف ایجاد می­ شود که در تغییر شکل­های محاسبه شده، با به هم چسبیدن مقطع اتصال و غلاف، درصدی از نیروی محوری توسط غلاف تحمل شود. هم­چنین در این مرحله بایستی مقطع غلاف بدست آمده در مرحله دوم با توجه به روابط تیر-­ ستون نیز کنترل شود.