• • فرایند بررسی انطباق معماری(شکل ۳-۱۸)، که فرآیندی رسمی برای بررسی انطباق پروژه‌ها با معماری سازمانی است.

  ( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۳-۱۳-۵- چارچوب مهارت‌های معماری
چارچوب قابلیت معماری، مجموعه‌ای از نُرم‌ها برای نقش، مهارت و تجربه‌ی کارکنان کار معماری سازمانی، فراهم می‌کند.
«معماری سازمانی» و «معمار سازمانی» به طور گسترده، اما با اصطلاحات به طور غیرکافی تعریف شده برای صنعت IT امروزی، استفاده می‌شوند. آنها برای اشاره به انواع شیوه‌ها و مهارت‌های مورد استفاده در طیف گسترده‌ای از حوزه‌های معماری استفاده می‌شوند. نیاز به طبقه‌بندی بهتر وجود دارد تا امکان درک ضمنی‌تر از اینکه چه نوع معمار یا معماری تشریح می‌شود، فراهم شود.
این عدم یکنواختی، برای سازمانی که به دنبال استخدام یا انتساب/ارتقاء کارکنان برای پر کردن سمت‌ها در زمینه معماری می‌باشد، منجر به مشکلاتی می‌شود. به دلیل استفاده‌ اصطالاحاتی متفاوت، اغلب سوء تفاهم و سوء ارتباط بین کسانی که به دنبال استخدام در نقش‌های مختلف معماری و کسانی که به دنبال پرکردن نقش‌های مختلف معماری هستند، وجود دارد.
چارچوب مهارت‌های معماری توگف، تلاش می‌کند با ارائه‌ تعاریفی از مهارت‌های معماری و سطح تخصص مورد نیاز از پرسنل داخلی یا خارجی، به این نیاز رسیدگی کند. این پرسنل کسانی هستند که به دنبال ایفای نقش‌های تعریف شده در چارچوب توگف هستند.
مقوله‌های مهارت موارد زیر را شامل می‌شود:

• مهارت‌های عمومی رهبری، معمولاً شامل: کار تیمی، مهارت‌های بین اشخاص و غیره.

• روش‌ها و مهارت‌های کسب‌و‌کار، به طور معمول شامل: نمونه‌های کسب‌و‌کار، فرایند کسب‌و‌کار، برنامه‌ریزی راهبردی و غیره.

• مهارت‌های معماری سازمانی، به طور معمول شامل: مدل‌سازی، طراحی بخش‌های سازنده، طراحی برنامه‌های کاربردی و نقش، یکپارچه‌سازی سیستم و غیره.

• مهارت‌های مدیریت پروژه و یا برنامه، به طور معمول شامل: مدیریت تغییر کسب‌و‌کار، ابزارها و روش‌های مدیریت پروژه و غیره.

• مهارت‌های دانش عمومی IT، به طور معمول شامل: برنامه‌های کاربردی واسط، مدیریت دارایی، برنامه‌ریزی گذار، SLAها و غیره.

• مهارت‌های فنی IT، به طور معمول شامل: مهندسی نرم‌افزار، امنیت، تبادل داده‌، مدیریت داده و غیره.

• محیط قانونی، به طور معمول شامل: قوانین حفاظت از داده، قانون قرارداد، قانون تدارکات، تقلب و غیره.

۴ – مدیریت راهبردی سازمان و معماری سازمانی
۴-۱- مدیریت راهبردی
۴-۱-۱- تعریف مدیریت راهبردی
مدیریت راهبردی، فرآیندی است که از طریق آن، سازمان محیط داخلی و خارجی خود را تجزیه و تحلیل می‌کند، مقاصد مورد نظر را برنامه‌ریزی می کند، راهبردها را برای دستیابی به اهداف راهبردی تدوین می‌کند و نهایتاً آنها را در جهت رضایت ذینفعان کلیدی سازمان به مرحله‌ی اجرا می‌گذارد [۵۳]. این فرایند در شکل ۴-۱ نشان داده شده است.
تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی
مقاصد راهبردی
تدوین راهبرد
پیاده سازی و کنترل راهبرد
تجدید ساختار راهبردی
شکل ۴-۱ : فرایند مدیریت راهبردی
۴-۱-۲- تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی
با بهره گرفتن از تجزیه و تحلیل محیط داخلی سازمان، نقاط قوت و ضعف شناسایی می‌شوند و تجزیه و تحلیل محیط خارجی، فرصت‌ها و یا تهدیدات احتمالی را آشکار می‌سازند. معمولاً نتایج حاصل از تحلیل داخلی و بیرونی سازمان در قالب یک تجزیه و تحلیل سوات^[۵۴] با هم ترکیب شده و منجر به تدوین راهبردهایی در جهت تقویت نقاط قوت، غلبه بر نقاط ضعف، خنثی کردن تهدیدات و استفاده از فرصت‌ها می‌شود.
۴-۱-۳- مقاصد راهبردی
مقاصد راهبردی به مقاصد مطلوب و اهداف راهبردی سازمان مربوط می‌شود و توصیف کننده خواسته‌هایی است که سازمان برای آنها به وجود آمده و اکنون برای دستیابی به آنها در حال فعالیت می‌باشد. مقاصد راهبردی سازمان حاصل تأثیرگذاری افرادی در داخل و خارج از سازمان می‌باشد و مدیر اجرائی ارشد، مسئولیت اصلی طرح ریزی، ابلاغ و پیاده سازی مقاصد راهبردی را دارد. از دیگر فاکتورهای اثر گذار بر مقاصد راهبردی سازمان، محیط خارجی و تاریخچه و گذشته‌ی سازمان می‌باشد. از متداول ترین ابزارهای ابلاغ مقاصد راهبردی، بیانیه مأموریت سازمان می‌باشد.[۵۳].
۴-۱-۴- تدوین راهبرد کسب و کار
به منظور دستیابی به مقاصد و اهداف راهبردی سازمان، راهبردهایی در سطوح مختلف سازمان تدوین می‌شوند. این راهبردها معمولاً با توجه به نتیجه‌ی حاصل از تجزیه و تحلیل محیط داخل و خارج سازمان و در جهت کسب مزیت رقابتی برای سازمان حاصل می‌شوند. (شکل ۴-۲).
۴-۱-۵- پیاده سازی و کنترل راهبرد
پیاده سازی راهبرد به معنای خلق راهبردهای کارکردی، سیستم‌ها، ساختارها و فرآیندهای مورد نیاز برای دستیابی به اهداف راهبردی سازمان است. آنچه راهبردهای کارکردی تعیین می‌کنند، اقدمات خاصی است که هریک از کارکردها می‌باید برای عملی ساختن راهبردهای سطح کسب و کار و شرکت صورت دهند[۵۳].
کنترل راهبردی به فرآیندهایی اشاره دارد که امکان اصلاح و تنظیم مقاصد راهبردی، راهبردها، و یا در صورت لزوم، برنامه‌های پیاده سازی را فراهم می‌آورند[۵۳].
۴-۱-۶- تجدید ساختار راهبردی
در طول عمر هر سازمان زمانی فرا می‌رسد که روند رشد سازمان روبه کندی گذاشته و ذینفعان آن شروع به اظهار نارضایتی می‌کنند. صرف نظر از هر دلیلی، سازمان‌ها نهایتاً نیاز به ارزیابی مجدد راهبردها و تغییر شیوه‌ی انجام آنها احساس می‌کنند. تجدید ساختار نوعاً دربرگیرنده تأکید و تمرکز مجدد به روی نقاط قوت سازمان می‌باشد. این امر ترکیبی از تاکتیک‌های مختلف به منظور احیاء و نیز تقویت موقعیت رقابتی سازمان را در بر می‌گیرد[۵۳].
استفاده از حافظه سازمانی و درس گرفتن از موفقیت‌ها و شکست‌ها می‌تواند در تجدید راهبردی سازمان بسیار کمک کننده باشد. لذا امروزه مدیریت دانش سازمانی و توجه به یادگیری سازمانی برای حفظ تجارب ارزشمند سازمان و اشتراک آنها در سطوح مختلف سازمان، به عنوان ابزاری در استفاده بهینه از منابع سازمان، مورد توجه مدیران می‌باشد.
لازمه‌ی این که یک سازمان بتواند خود را بهبود دهد این است که با توجه به تغییرات محیط سریع تر یاد بگیرد که چه کاری را بهتر است انجام دهد و آن کار را چگونه انجام دهد. بدین ترتیب راه اساسی برای این که یک سازمان در مسیر بهبود و تعالی قرار گیرد این است که موانع یادگیری از سر راه آن برداشته و تسهیلات یادگیری برای آن فراهم شود. بدین ترتیب یادگیری سازمانی می‌تواند منجر به نوسازی راهبردی سازمان شود[۱۵].
۴-۲- فرایند برنامه‌ریزی راهبردی
مدیریت راهبردی، فرآیندی است که به تدوین، اجرا و کنترل و ارزیابی راهبرد برای سازمان می‌پردازد درحالی که برنامه‌ریزی راهبردی صرفاً به تدوین راهبرد مربوط می‌شود و به حوزه‌ی اجرا و کنترل و ارزیابی کاری ندارد.
مدیریت راهبردی مفهومی فراگیرتر از برنامه‌ریزی راهبردی می‌باشد؛ زیرا مدیریت راهبردی مسئول یکپارچه سازی و پیاده سازی برنامه‌ریزی راهبردی در سازمان (یا موجودیتی دیگر) به روشی مداوم می‌باشد، تا اجرای مأموریت، رسیدگی به تعهدات، یادگیری مستمر و ثبات در خلق ارزش عمومی را تسهیل کند. مدیریت راهبردی باید به عنوان بخشی از حاکمیت سازمانی در نظر گرفته شود[۵۴].
«مینزبرگ» قائل به تمایزی آشکار بین دو مفهوم مدیریت راهبردی و برنامه‌ریزی راهبردی است. او می‌گوید: برنامه‌ریزی راهبردی مدیریت راهبردی نیست. وی در ادامه بیان می‌دارد که هر کدام از این اصطلاحات بر مرحله‌ای متفاوت در فرایند توسعه و طراحی راهبرد توجه دارند. از دیدگاه وی برنامه‌ریزی راهبردی بر تجزیه و تحلیل تمرکز می‌کند و با تفسیر، بسط جزئیات و صورت‌بندی راهبردهای فعلی سروکار دارد. از سوی دگر مدیریت راهبردی بر ترکیب، استفاده از شهود و خلاقیت برای خلق تصویری منسجم از سازمان تأکید دارد[۵۵].
برنامه‌ریزی راهبردی عوامل اساسی خطرآفرین محیطی را تحلیل می‌کند و برای رسیدن به هدف‌ها، گزینه‌های مناسب ارائه می‌دهد. به عبارت دیگر، برنامه‌ریزی راهبردی، فرایند تعیین اهداف سازمان و تصمیم گیری درباره طرح‌های جامع عملیاتی و اجرایی، برای تحقق آن اهداف است[۱۶].
۴-۳- برنامه‌ریزی راهبردی فناوری اطلاعات
برنامه‌ریزی راهبردی فناوری اطلاعات، منشور و برنامه کلان سازمان در زمینه فناوری اطلاعات است. از اهداف مهم برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات، نظام‌مند کردن استفاده از قابلیت‌های فناوری اطلاعات در سرتاسر زنجیره ارزش سازمان، جهت خلق ارزش بیشتر برای ذینفعان سازمان می‌باشد.
همان طور که در فصل دوّم بیان شد، برنامه‌ریزی راهبردی فناوری اطلاعات به عنوان اولین گام از فرایند معماری سازمانی(شکل۲-۳)، شامل تعیین چشم‌اندازها و اهداف مأموریتی، تعیین نیازمندی‌های راهبردی و تهیه سند راهبردی فناوری اطلاعات، است. هدف از برنامه‌ریزی راهبردی فناوری اطلاعات ایجاد همراستایی بین کاربرد‌های فناوری اطلاعات با راهبردهای کسب و کار سازمان است[۱۰].
بحث برنامه‌ریزی برای فناوری اطلاعات، هنگامی مطرح شد که استفاده از فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی در سازمان‌ها، به طور فزاینده‌ای روبه گسترش بود و مدیران متوجه نقش راهبردی فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی شدند، از این رو بحث برنامه‌ریزی راهبردی سیستم‌های اطلاعاتی و بهره‌گیری از این توان، برای بهبود عملکرد راهبردی و عملیاتی سازمان‌ها مطرح شد. یکی از جنبه‌های اساسی برنامه‌ریزی راهبردی سیستم‌های اطلاعاتی همراستایی میان برنامه‌ریزی سیستم‌های اطلاعاتی و برنامه‌ریزی تجاری سازمان است[۵۶].
سازمان‌هائی که به تدوین برنامه راهبردی برای فناوری‌های مورد استفاده کسب وکار خود، از جمله فناوری اطلاعات می‌پردازند، درصدد هستند از تمامی مزایای فناوری‌های نو از جمله صرفه‌های اقتصادی، تسهیل امور کاربری و منافع اعتباری آنها همزمان بهره‌مند شوند. سازمان‌هائی که این سند راهبردی را با اسناد راهبردی بالادستی خود همتراز می‌کنند؛ از کمترین خطر در حصول اثربخشی این فناوری‌ها برخوردار می‌شوند[۱۷].