۳-دکتر سیدعلی سیدصالحی؛دکترای بازاریابی، مدیرکل امورمشتریان بانک شهر
بدون تردید بین مدیریت منابع‌انسانی و مشتری ‌مداری رابطه مستقیم برقرار است
در حوزه بازاریابی خدمات مثلثی وجود دارد که یک بعد ان بازاریابی تعاملی است. که عمده بحث ان در مباحث مشتری ‌مداری صحبت می‌شود. چطور ارتباط با مشتری را مدیریت کنیم و چطور رضایت را در مشتریان ایجاد کنیم. از طریق تعاملات مناسب بین‌فردی با همین رویکرد افراد بعنوان یکی از اجزای آمیخته بازاریابی خدمات عنوان می‌شود. وقتی کارکنان بخواهند رویکرد خوبی در قبال مشتریان داشته باشند. چند نکته بروز می‌کند. نکته اول وقتی کارکنان می‌توانند عملکرد خوبی در قبال مشتریان داشته باشند که از محیط کار و شغل خود رضایت داشته باشند. تحقیقات هم نشان می‌دهد که ۹۶ درصد همبستگی بین رضایت پرسنل و مشتریان وجود دارد. رضایت کارکنان بخشی از آن تحت تاثیر مشوق هاست، بخشی تحت تاثیر حقوق و دستمزد آن‌هاست و بخشی فرهنگ و جو غالب سازمان است که فرهنگ و جو سازمان متفاوتند و البته جو سازمان موثرتر است. جو خدماتی سازمان از فرهنگ مهم تر است. در سیستم ارتقا شغلی نابرابری‌هایی وجود دارد. در سیستم بانکی مهم‌ترین نارضایتی همیشه کارکنان صف که پیشانی سازمان هستند همه نارضایتی دارند در و تبعیض میدیدند در قبال رفتار در برابر پرسنل شعب و پرسنل ستاد. کارکنان نارضایتی دارند بدلیل تبعیض بین شعب مختلف. سیستم ارزیابی عملکرد که کمی به طرح و برنامه متصل است. یک شعبه با تلاش متوسط نمره بالایی می‌گیرد و بالعکس و ممکن است دلایل مختلف داشته باشد. جو و فرهنگ سازمانی استخدام افراد در سیستم‌های بانکی و ناهمگن نبودن پرسنل، ورود نیروهای شهرداری به تعاونی‌های پیشین و ساختار و ذهنیت آن‌ها با افراد حوزه بانکی متفاوت است. این مشکل ایجاد می‌کند. فرهنگ بانکی قوی وجود ندارد. بخش زیادی از رضایت کارکنان تحت تاثیر امور کارکنان و منابع‌انسانی قراردارد. نکته دیگر فانکشن های مهمی در ارتباط با کارکنان وجود دارد مثل آموزش. آموزش به شدت روی عملکرد مشتری‌مدار افراد موثر است. از نکات مثبت بانک ملت ظرف ۱۲ سال دوره‌های مستمر مشتری ‌مداری برگزار شد دایم به سازمان مشتری ‌مداری تزریق می‌شود. به روسای شعب و کارکنان سطح توجه به مشتری را بالا برده ایم. دوره مشتری ‌مداری برای کارکنان ستاد انجام شد. در بانک ملت استانداردسازی رفتار کارکنان و بازاریابی خدمات را برای مدیران شعب و ستادی انجام شد تا ذهنیت ایجاد شود و بازاریابی جامع نگر یا holistic marketing درگیر این مفاهیم هستند. همه کارکنان باید تعامل مناسب با مشتری را بلد باشند. استانداردسازی رفتار کارکنان از ایده شرکت‌های هواپیمایی استفاده می‌کنند. در بسیاری موارد کارکنان می‌دانند که باید مشتری‌مدار باشند اما نمی‌دانند این یعنی چه و چه کار باید بکنند. ۲۰ تا کد رفتار و ظاهر و پوشش متعهد باشند. بحث دیگردر سازمان آموزش به مدیران و روسای شعب مدیریت کردن باید یادبگیرند چون بسیاری رفتارهای چکشی بلدند و این موضوع را به دیگران منتقل می‌کنند. مساله مدیر –مربی wall done چطوری رفتار افراد را بهبود بدهیم. یا بحث تشویق ها و غیره مجموعه عواملی که در حوزه مشتری‌مدار موثر است. یک موضوع دیگر باید بازاریابی را بفهمند چون بازاریابی یک پله بالاتر از مشتری ‌مداری است باید همه ابزارهایی را که برای تعامل لازم است درک کند۱- باید فلسفه هرکاری را بداند و ۲- ارتباط این رفتار را با موفقیت سازمان درک کند و ۳- همه مشتری ‌مداری در مدل ارتباط و لبخند و حرف خوب نیست. فرآیندها، هر شعبه و تجهیزات و … در مشتری ‌مداری موثر است. در حوزه بازاریابی باید ترکیبی از تعاملات مناسب وجود داشته باشد تا تصویر مورد نظر بانک در دل و ذهن مشتریان ایجاد شود. یکیش افراد است و دیگری شامل مسایل مهم است.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

جذب: خصوصیت بسیار مهم افراد مشتری‌مدار، برون‌گرایی است. ادم های اخلاق گرایی باید باشند و مبتنی بر هنجار ها و اخلاقیات رفتار بکند بسیار مهم است. باوری دارم در همین افراد اخلاق گرا فردی رو که اعتقادات بیشتری دارد را استخدام میکنم. اگر غرب مساله اخلاق را مطرح می‌کند این موضوع در جامعه جا افتاده‌است که جامعه ما مبتنی بر هنجارهای اخلاقی است. اما در مملکت ما هنجارهای اخلاقی جایگزین دین و هنجارهای اخلاقی نشده‌است و مدرنیته نتوانسته قانون را به جای دین حاکم کند. پس ادمهای مذهبی به احتمال زیاد اخلاق گراتر هستند. تحقیقات دانشگاهی نیز این موضوع را اثبات می‌کند. ولی ممکن است فردی مذهبی باشد اما اخلاق گرا باشد. اخلاقیات دین و مذهب و بخشی از ان که پایبندی بالایی داشته باشد. شخصیت و اخلاق بسیار مهم است. حرفه‌ای بودن و تخصصی بودن فرد هم بسیار مهم است. بدون درست راه انداختن کار مشتری امکان مشتری ‌مداری وجود ندارد. مسئولیت پذیری فرد بسیار مهم است. چه زمانی می‌توان به فرد اعتماد کرد در زمان مسئولیت پذیر بودن فرد طبیعتا. صبور بودن فرد بسیار مهم است. از لحاظ رفتاری ادم گرمی باشد.رابطه ماندگاری زیادی وجود ندارد و مشکلات متعددی وجود دارد که نمی‌توان وارد ماجرا کرد.در سطح فردی و سطح عملکرد گروهی دیده شود. نکته مهم که در برنامه‌های عملیاتی معمولا دیده نمی‌شود. نرخ حفظ مشتریان شعب یعنی چند درصد از مشتریان حفظ دارند. ممکن است رشد شعب ناشی از مشتری جدید باشد اما مساله حفظ مشتریان ممکن است لحاظ نشود. افزایش نقدینگی در جامعه وجود دارد و ممکن است رشد نقدینگی شعب ناشی از این موضوع باشد و نه عملکرد مثبت شعبه. پارامترهای عملیاتی و مالی در شعب باید مورد بررسی قرار گیرد. هم از لحاظ حضور مشتری و هم از لحاظ حجم مالی مشتری. در واقع نتایج مشتری ‌مداری باید سنجیده شود. چون قابل سنجش تر هست. سنجش رضایت مشتری مهم است. با چهار ۴ سوال نمی‌توان رضایت مشتری را سنجید. پرسش نامه های عریض و طویل و تحقیقات بازار اساسی لازم است. و مصاحبه‌ها در سطح شعبه. کارکنان شعبه باید تحت تاثیر عملکرد شعبه باشد. یک تیم باید کار کنند تا موضوع انجام شود. همچنین باید ارزیابی ۳۶۰ درجه رخ دهد تا مشخص شود که در یک تیم چه افرادی عملکرد مثبت داشته اند. در ارائه خدمات و موضوعات دیگر. در امور مشتریان بسیار راحت میدانیم. گپ ها وجود دارد اما نمی‌توان انرا منتقل کرد. در ارزیابی ۳۶۰ درجه هر فرد می‌تواند هم رده های خود را ارزیابی کند و کارشناسان زیر مجموعه مدیرشان را ارزیابی کنند. باید به شکلی مصادیق عینی در اختیار روسای شعب قرار بگیرد. تا براساس معیارهای مشتری ‌مداری هم ارزیابی انجام شود. رفتار مشتری‌مدارانه فرد را می‌توان با ابعاد رفتاری و … سنجید. در ارزیابی برای هر چیزی از جنبه‌های مشتری ‌مداری هم لحاظ شود.پول حتما موثر است اما عامل بسیار موثر و انگیزاننده در بلند مدت نیست. مسلما جایی با حقوق های بالاتر می‌تواند مشتری‌مدار باشد. همین بانک حقوق های بسیار بالایی دارد اما مشتری ‌مداری خیلی اهمیت ندارد. فضای حاکم بر یک مجموعه خیلی مهم تر از پول به کارکنان است. چون معمولا افراد حتی اگر رفتارهای خوبی ندارند. بهانه های خوبی بلدند. حقوق خوب هم دارند. پاداش معمولا تاثیرگذارتر است اینکه ادمها شناسایی شوند و رفتار بهتری با آن‌ها انجام شود . معمولا موثر تر است. بهرحال می‌تواند یکی از ابزارها باشد.جو مشتری‌مدار، جو مشتری داری سازمانی. ربطی به‌استراتژی‌ها و سخنرانی‌های مدیران ارشد ندارد. رفتار ریاکارانه مدیریتی نیست. در عمل از طریق فرهنگ سازمان، مدل service quality . ویژگی‌های محیط خدماتی، تسهیلات کاری است. امکاناتی که در اختیار کارکنان است. مثال بهترین مدیر امور مشتریان را نیز بدون میز و سیستم و … را ایجاد کند. سیستم‌های پرداخت و تشویق و تنبیه و ارزیابی عملکرد و … همگی موثر است در ایجاد جو مشتری‌مدار. اگر در ارزیابی عملکرد تاکید شود بر ارائه خدمت و مشتری‌مدار بر ایجاد جو غالب سازمان بسیار مهم است. تعهد عملی نسبت به اخلاق مهم است. متاسفانه ذهنیت افراد را تغییر می‌دهد.نتایج مشتری‌مدار: این سیستم‌ها و فرآیندهای منابع‌انسانی تاثیر قابل توجهی دارد تا سازمان به سمت بازاریابی جامع حرکت کند. بحث مشتری ‌مداری مهم‌ترین نتایج ان حفظ مشتریان سابق و حفظ مشتریان فعلی از طریق رضایت مشتریان پیشین، تبلیغات دهان به دهان و … هدف غایی موفقیت سازمان است. سازمان مشتری‌مدار به دنبال رفع نیاز مشتریانش می‌باشد . سازمان مشتری‌مدار معمولا سهم خود را از کیف پول مشتری افزایش می‌دهد. در مساله ارزیابی‌های کاپلن- نورتون نیز در سلسله مراتب، بحث های مربوط به بازار و رضایت مشتری در ادامه منجر به موفقیت های مالی می‌شود.پارامترهای تعدیل گر در این فرایند. محیط شامل اجتماع و اقتصاد و … است. گاهی اوقات وقتی یک نکته کلیدی در یک جامعه کاملا جاافتاده‌است در سخت ترین شرایط هم تغییری نمی‌کند اما در فرهنگ های مختلف متفاوت است. عوامل فرهنگی حتما بسیار مهم است. تحت تاثیر عوامل اقتصادی است مانند بد اخلاقی‌ها و نفهمیدن تعاملات فیمابین . چون بحث انسانی در مشتری ‌مداری موثر است کاملا می‌تواند در مشتری‌مدار موثر باشد. فضای حاکم بر اجتماع، جو عمومی و همدلی حاکم در جامعه و پاسخ دهی به افراد، شرایط اعتقادی جامعه، دغدغه های ادمها بسیار موثر است.
دغدغه: همه یک بانک منابع‌انسانی نیست. صحبت ما از مشتری ‌مداری یعنی پاسخ خوب به مشتری که در آموزش پرسنل لحاظ می‌شود نامش مشتری ‌مداری است اما واقعا مشتری ‌مداری باید در همه فانکشن ها درست عمل کنند تا نیازهای مشتری به درستی پاسخ داده شود. پس بخش اصلی بانکداری و سیستم‌های پشتیبان بسیار مهم است. یا پشتیبانی و تدارکات و غیره مشکل دارد. اگر محصول خاصی وجود نداشته باشد که نیازهای مشتری را برطرف کند دوباره مشتری ‌مداری محقق نمی‌شود. روابط عمومی و تبلیغات نیز می‌تواند موثر باشد. فرایند های ارائه خدمات ناکارآمد و یا پیچیده‌است که منجر به مشتری ‌مداری نمی‌شود.
۴-دکتر مرجان فرجیان: دکترای منابع‌انسانی، معاون اداره کل منابع‌انسانی بانک ملت
رابطه کاملا مستقیمی میان نحوه ارتباط و تعامل میان مدیران و نیروی‌انسانی و ارتباط آن‌ها با مشتریان وجود دارد. تعداد افراد درشبکه شعب بسیار بالاست. ۱۷۰۰۰ نفر پرسنل شعب از ۲۳۰۰۰ نفر پرسنل بانک ملت.این ۱۷۰۰۰ نفر از اقدامات منابع‌انسانی تاثیرپذیرند. در حالت ساده تغییر در پاداش یا در بحث های ارزیابی سریع با واکنش همراه‌است. تکتک اقدامات منابع‌انسانی روی پرسنل شعب تاثیرگذار است و چون در ارتباط مستقیم با مشتری هستند. همه فانکشن های منابع‌انسانی می‌تواند بر فرد داخل شعبه موثر باشد. علیرغم تلاش افراد برای پنهان نمودن استرس و … ناچار از مسایل پرسنلی اثر میپذیرد. باید دنبال مرکز ارتباط برای برقراری سریع ارتباط میان پرسنل شعب و افراد منابع‌انسانی باشیم. مانند تکنولوژی که مردم در اختیار دارند. باید مانند مشتری دیده شوند و دغدغه های آن‌ها را کاهش بدهیم.
هر کارمند بدلیلی وارد بانک شده. در یک شعبه سطحی از نیازها وجود دارد و در همان شعبه نیز می‌تواند سطوح مختلف نیاز وجود داشته باشد. در برخی موارد ادراک کارمند نسبت به بی عدالتی در انتصابات و … از جایی به بعد کاملا بی خیال می‌شود و گاهی اوقات تصور درستی نیز نسبت به عملکرد وجود ندارد. باید سعی کنیم. ماژول ها را کاملا پیاده سازی کنیم. مثلا در ارزیابی عملکرد و یا در انتصابات. باید مدیران جوان در برابر افراد با تجربه مورد توجه قرار بگیرند. تا سیاست‌ها و استراتژی‌های شرکت نیز مورد توجه باشند. چون هدف سوداوری است. کارکنان هر کدام خودش را مستحق بدانند. چون مرکز ارزیابی وجود نداشته تا قابلیت‌های افراد را اثبات کند. معمولا در منظر رضایت شغلی نارضایتی ناشی از انتصابات وجود دارد. باید زیر سیستم‌ها را راه اندازی کنیم مثلا جانشین پروری و انتخاب درست از بین کاندیداهای صورت بگیرد. و نگرش و استنباط کارکنان در مورد بانک منصفانه تر باشد. قضاوت و ادراک ما باعث ایجاد نگرش و ادراک نسبت به دیگران می‌شود. اگر ما باورها و نگرش های پرسنل را تا حد زیادی درست کنیم. اگر هر فرد بدون دغدغه مطمین باشد فرد مناسب برای هر سمت انتخاب می‌شود. همچنین به لحاظ سرمایه اجتماعی معمولا به افرادی که در بالا تصمیم می‌گیرند اعتماد وجود ندارد. موقع پول دادن همه شادند و خدمات دهی بالاست بعد دوباره کافی است که انتصابی انجام شود. اگر واقعا اشتباه باشد انتصاب نیز. همان اشتباه موجب نارضایتی و عدم تمرکز افراد بر شغل خودشان می‌شودهمه فانکشن های منابع‌انسانی با مشتری ‌مداری مرتبط است. چون خودشون هم باهم ارتباط دارد. در مورد ادم های مختلف میزان انگیزش و نیازها متفاوت است. مشوق های مادی و غیر مادی و حتی در شعب سطوح مختلف نیازها افراد با هم متفاوتند. سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد برای همه افراد مهم است و ادراک آن‌ها نسبت به عدالت مهم است. انصاف مهم تر از مقدار است. یعنی تئوری برابری برایشان مهم است. یکی دیگر از فانکشن ها مسیر پیشرفت شغلی و انتصاب ها است. در مقایسه بانک‌های مختلف قرارداد رسمی باعث ایجاد امنیت شغلی کاذبی می‌شود که سرویس دهی و خدمات رسانی را باید تحت تاثیر قراردهد. برخی زمآن‌ها فرد برایش مسایل مالی مهم نیست و چون نمی توان شغل فرد را به خطر انداخت. در سطوح مختلف افراد باید تحت تاثیر رفتار خود نسبت به مشتریان داشته باشد. سهام‌دار بودن افراد نیز خیلی نتوانسته انگیزه افراد برای بهبود را بالا ببرد. کارمند ناکارا را نمی توان بیرون کرد. علت عمده بانک‌های دیگر قراردادی بودن پرسنل است. کلا قراردادی‌ها بسیار بهتر از رسمی‌ها هستند.آموزش هزینه جذب غلط است. اگر افراد با ویژگی‌های خوب و با مدل قراردادی درست استخدام شوند. تمدید قرارداد و حقوق تحت تاثیر عملکرد باشد. باید از ابزار قرارداد استفاده شود. ما به عنوان سازمان مشتری‌مدار باید از ابتدا افرادی را جذب کنم که شارپ و خوشرو و منطبق با شایستگی‌ها استخدام کنیم. باید بر اساس الگوی شایستگی‌های بانک افراد استخدام شوند. همچنین شبکه سازی فرد بیشتر باشد. فرد باید برونگرا باشد و بتواند ارتباط برقرار کند. نحوه مدیریت مسایل و مشتریان و خلاقیت مهم است. خلاقیت فرد باعث می‌شود که فرد انتخاب درستی داشته باشند. در مرکز ارزیابی ده ارزیابی مراکز مختلف مپنا و شرکت نفت و …سایپا امدند. سوالات درمورد نظم و ساخت یافته باشد. سرعت و دقت عمل فرد. حافظه فرد و دقت فرد مهم استماندگاری حتما بر مشتری ‌مداری موثر است اما سیاست‌های امنیتی بانک با سیستم بانکداری جامع متناقض است. ارتباط فرد از طریق RM انجام شود. ارتباط مناسب با فرد برقرار می‌شود و دنبال رییس شعبه حرکت می‌کنند و به نظر می‌رسد ادمها به افراد متصل می‌شود. بخاطر مسایل مختلف رویکرد تغییر کرده ولی الان باید مشتری‌مدار بشویم و چسبیدن به مشتری مهم شده‌است . و دسته‌بندی مشتریان مهم است.ارزیابی عملکرد. در ارزیابی عملکرد در حال حاضر تقریبا یک ارزیابی ۳۶۰ درجه وجود دارد. پنل رضایت سنجی مشتریان در شعب بانک قرار گرفته‌است در مورد سهولت خدمات و صمیمت و … امتیاز هست.چک های مستقیم هم وجود دارد. چون هر شعبه هدف دارد پس لزومااین کار را انجام می‌دهند.پرداختفضای مشتری ‌مداری از طریق منابع‌انسانی اکثرا از طریق مدیران صف انجام می‌شود چون آن‌ها در ارتباط با پرسنل هستند و ان مدیر خودش مدیر منابع‌انسانی باشد. باید آموزش مدیر شعبه در راس قرار بگیرد. ارتباط با مدیر شعبه و بها دادن به خواسته‌ها و همدلی بسیار مهم است. گمان می‌کنند که با دستور می‌توان اهداف را محقق کرد. دیده شدن افراد مهم است. الان دوره‌های آموزشی برای مدیر شعب وجود دارد و در مرکز ارزیابی فرد هوش عاطفی بالایی داشته باشد. درک متقابل خیلی مهم است. بخصوص در سطوح بالا خیلی مهم است. شناسایی پرسنل و مدیران صف در این رابطه بسیار مهم است. نظارت و سیاست گذاری بسیار مهم است و مدیران صف داخل شعب خودشان حلقه اتصال منابع‌انسانی هستند.نتایج تاثیرگذار در سودآوری. رییس شعبه می‌توانست افراد نامتناسب را همراه کند. نقاط قوت افراد را شناسایی می‌کند. انعطاف پذیری رییس شعبه بسیار مهم است. مدیر باید نتیجه گرا باشد و بتواند قابلیت‌های ویژه افراد را نیز بسنجد. مهم این است که درست بتواند از مهره ها وجود داشته باشد. خود رییس شعبه باید انعطاف پذیری بالایی باشد.روحیه خدمت‌محوری و خواستن انجام کار درست بسیار مهم است. درست انجام دادن کاری که به ما سپرده شده و تکتک کارهای خود را انجام دهیم. متاسفانه فرهنگ طفره رفتن اجتماعی و تنبلی بالاست. چون خود کنترل نیستیم. به دین هم ربطی ندارد. فرهنگ ما متعهد به انجام وظایف نیست. انگیزه خدمت رسانی و دوست داشتن خدمت رسانی که در درون برخی افراد هست. برخی افراد درونی علاقه به این کار دارند. برخی اقدامات و رفتارها و غیر موثر است. هرکدام از ما بابت حقوق و نسبت به وظایف باید عمل کنیم. آیین های رفتاری ایجاد شده‌است تا صحبت کردن با مشتری و لبخند زدن به مشتری و … را آموزش دهد. در ارزیابی هم لحاظ می‌شود. ۱۰ تا سوال به این موضوع اختصاص داشته. اون ادم باید متعهدتر به کار باشد و پول و پاداش و .. مهم نیست. چون اسم فرد بانک دار شده باید یه سری اصول را رعایت کند. از نمره عملکرد مدیر باید کم بشود. وقتی نمره مناسب می‌دهد. ارزیابی زیر دست از مافوق ایجاد شده‌است . رفتار مدیران شعب نیز بررسی می‌شود. کافی است یک رییس شارپ و انگیزه بخش داشته باشد. مرکز ارزیابی و آموزش و جذب درست.
مخاطره امیز ترین و مداخله‌گر در رابطه بحث فرهنگ بسیار مهم است. می‌توان روی فرهنگ سازمانی و ارزش ها پافشاری کرد. دایما ارزش ها را یاداوری میکنیم و در همه کلام و رفتار مدیر و انتخاب افراد خوب رعایت شود. باید ارزش ها رو نهادینه کنیم. از ابتدا باید جذب مناسبی داشته باشیم. حضور از بخش دولتی به بخش خصوصی و نیاز به رقابت و افزایش سود اوری نیازهایی دارد که باید لحاظ شود. جذب حرفه‌ای نیروها دغدغه های بعدی را حذف می‌کند.
۵-دکتر رایج، دکترای منابع‌انسانی، مشاور منابع‌انسانی بانک ملتکل نگر نیستم، پراکتیس بیس نگاه میکنم. مجموعه فانکشن های منابع‌انسانی را بررسی کنیم. در صنعت بانکداری و در دید تیوریک. کلا واحد منابع‌انسانی در بانک‌ها یک واحد دورافتاده‌است. کل طراحی فروش و ارتباط با مشتری و … در ارتباط باواحد منابع‌انسانی در ارتباط نیستند. هر کدام از طرح هایی که در بانک میگذارند ممکن است یک سری زیرساخت و یا آموزش و غیره لازم داشته باشد. بررسی عملکرد لازم است و …اصلا منابع‌انسانی را درگیر نمی‌کنند. اولا لازم است منابع‌انسانی درگیر مسایل اساسی سازمان باشد. بعنوان مثال در یک طرح جدید یک ابلاغیه میزنند به واحد منابع‌انسانی که فقط پاداش پرداخت شود. این واریز را انجام بده. هنوز یک واحد اجرایی است و کاملا روزمره‌است. در عمل واقعا منابع‌انسانی را درگیر تصمیم‌گیری نمی کنند چون منابع‌انسانی واقعا همکار تجاری نیست. برای داشتن منابع‌انسانی مشتری‌مدار باید حتما منابع‌انسانی یک بیزنس پارتنر باشد . مثلا در حوزه جذب منابع‌انسانی باید چالش داشته باشد. یعنی حتما قبل از مشتری ‌مداری زیر ساخت هایش را نیز اماده کند. فضای فیزیکی و غیره نیز به منابع‌انسانی مرتبط باشد. یک بیزنس پارتنر باید در تمام واحدها بتواند وظیفه منابع‌انسانی خودش را اجرا کند. و کاملا اکتیو باشد. ایده ال منابع‌انسانی این است. و باید منابع‌انسانی را درجایگاه تغییر استراتژی، اظهار نظر در عملکرد واحد مالی، و همه واحد های دیگر قرار بگیرد. چون منابع‌انسانی خودش یک سازمان است. که بسیار مورد توجه نیروها قرار دارد. همه پرسنل به منابع‌انسانی توجه دارند و باید اهمیت ان را توجیه کرد. اولین گام ایجاد و جاافتادن قوت و اهمیت منابع‌انسانی است.ارتباط همه فانکشن ها وجود دارد. آموزش حتما خیلی مهم است و می‌تواند همه چیز را تغییر دهد. حتی شاید لازم باشد تعریف ما از جذب و … تغییر کند. اگر فرضا یک فرد جذب شود و بسیار خوب هم نباشد اما در جو و فضای مناسب می‌تواند تغییر کند. حتی در زمینه پرداخت هم حتما ارزیابی باید به پرداخت مرتبط باشد. اما اگر ارزیابی به پاداش مرتبط مرتبط شود حتما توجه افراد بیشتر می‌شود. ممکن است جذب صحیح نیز منجر به نتیجه نهایی بشود. هر کدام از این فانکشن ها و … می‌تواند موثر بوده و اثر خود را بگذارد. کدام نقش مهم تری دارد نمی توان قضاوت کرد. در مورد پاداش و … همیشه نارضایتی وجود دارد. باید استراتژی مشتری‌مدار را از قبل تعریف کنیم. این موضوع که نیاز مشتری را کشف کنیم و به نیاز پاسخ بدهیم و ارتباط مناسبی را با او برقرار کنیم و .. در اینصورت می‌توان از ابتدا در جذب دقت کرد و می‌شود افرادی را که توانایی این رفتار را دارند جذب کرد. کسی را که تجربه را داشته باشد. روابط عمومی خوبی برای برقراری ارتباط داشته باشد. برونگرا باشد.آموزش: برون‌گرایی را باید آموزش داد. شاید زمان طولانی رخ دهد. اما با آموزش می‌توان بسیاری از مشخصات حتی شخصیتی افراد را نیز تغییر داد. آموزش را باید درست انجام داد باید سایر پارامترهای اطراف آموزش و شرایط زندگی و پاداش و جبران خدمت نیز کاملا وجود د اشته باشد تا اثربخش شود. مشتری ‌مداری، ارتباطات، رفتار مصرف کننده، شناسایی نیاز؛ ایجاد نیاز در مشتری نحوه فروش و مذاکره و … در ارتباطات بازاریابی حفظ شود. اطلاع رسانی برنامه‌استراتژیک به همه افراد لازمه اول همه کارهاست. با چه شرایطی باید مذاکره کند و یا نه. درخواست‌ها را بررسی کند . یا غیره..ماندگاری، روسای شعب معمولا مشتریان را با خود میبرند. خیلی سخت است که بانک را عوض کنید. وقتی روابط شخصی یک فرد با افراد مهم می‌شود معمولا همراه ان فرد جابجا می‌شوند. بعضی وقت ها باید خیلی حواسمان به کارمندان باشد. فضای ما انقدر رقابتی نیست و بیشتر روابط بین‌فردی است تا بین مشتری و بانک. گاهی اوقات دریافت های پرسنل بانک نیز تابع این نوع ارتباطات غیر رسمی قرار می‌گیرد. الان واحد بانکداری شرکتی وجود دارد که با شرکت‌های با منابع مالی بالا وصل شده به یک RM(relationship manager) متصل شده اند. عمدا هم بسیار با تجربه هستند و یک دستیار دارند که این کار را یاد بگیرند.
ارزیابی عملکرد مشتری طبعا و مقاصد مالی باید لحاظ شود. باید یک شعبه سودده باشد.درآمد عملیاتی و … باید لحاظ شود. الان فرد پشت باجه و روسای بالادست و غیره همدیگر را ارزیابی می‌کنند. عملکرد از سایر حوزه ها نیز بررسی می‌شود. سرعت دقت و امنیت هم باید بررسی کند. و سند زدن افراد نیز از لحاط سیستمی و واریز و انتقال و … در سیستم منابع‌انسانی وجود دارد. موارد سودآوری و .. نیز لحاظ می‌شود.
پرداخت: الان جبران خدمات و پرداخت مبتنی بر عملکرد کلا مبتنی بر نتیجه‌است. ایا نتیجه مبتنی بر مشتری ‌مداری و … نیست مگر الان پرداخت را به رفتار وصل کنیم. بعضی به نتیجه نگاه می‌کنند. شاید با وجود سود مشتری ناراضی بوده‌است. بعضی پرداخت‌ها مانند Goal sharing و یا gain sharing

دشمنانم موذیانه خنده های فتح شان برلبدود برچهره او گاه لبخندیصبح از من مانده برجا مشت خاکسترزان دگر سو شعله برخیزد به گردش دوردل وسرشان به می ، یا گرمی انگیزی دگر گرم است .می گشاید خوابگاه کفتران را دراما اخوان در تقلید صرف از زبان و خاصه بیان نیما نماند و بسیار زود دست اندازهای وزنی و زبانی شعر نیما را درشعر خود هموار کرد. .وبا پیوند زبان وادب دیروز خراسان وزبان رایج امروز ایران ، که اوج تلفیق آن را در شعرهای پیوند ها وباغ ، مرد ، و مرکب و… می تواند دید ، برزبانش مهر امید زد . تلفیقی که نتیجه همنشینی عامیانه ترین و امروزی ترین ، ادبی ترین و دیروزی ترین لغات و ترکیبات و مصطلحات زبان فارسی همراه با کلمات تازی ست .۱.عامیانه ومعمول :غالبا . قهوه خانه- آقاخانه –لاک – چاقو ….۲.ادبی ومنسوخ : ۱.بدست ( وجب ) – ستان ( به پشت خفته )۴. گر (پا ) نش(نه اورا ) …۳. واژه تازی : حجر –تجاریف – عاجل – نجابت –حقیقت- مرهوم- اصرار …۲-۲-۴ترکیبهای تصویری اخوانشبنم آجین – روند -پدام -. غرفه های خاطر –چاهسار گوش – باران طلا و…..که فضای تصویری و شاعرانه شعر خود را نمایش می دهد و همراه با ترکیب های چند واژه ای یا عبارات و جملات شاعرانه یا تعبیرها وتصویرهای که اغلب (ساخت ) کارخانه خیال اوست و بیشتر آفرینش آن در فضای زبان صورت می گیرد در حرکت داستانی – روایی شعر او برمرز حساس زبان نثر ، شعرش را از خطر سقوط در دامن زبان معمول و منطق نثری صرف باز می دارد .:گهواره فرسوده آفاق (=زمین )نثار شاهوار آسمانی (_=برف )مرغ دو پرواز (=بمب وموشک )و..و آنگاه کابرد و بیان این لغات عامیانه وواژهای ادبی و ترکیب ها و تعبیرهادر حرکت مصراع ها به سوی مرکز شعر : همراه با روابط سطرها وبندهاست که شکل بیرونی و درونی شعر رانشان می دهد و تجسم می بخشد . و هم این حرکت مصراع هاست که از سال ۲۴-۲۵ آغازسال شاعری او تا اوج کار وی در سال های ۴۳و ۴۴وسیر متحول و متکامل زبان و بیان و اندیشه و ذهنیت و فضا و عینیت شعر به تدریج تا ارائه بهترین نمونه ها و استوار ترین (ساخت ) شعری به صور مختلف ودر جلوه های گوناگون خود پیش می رود .
۲-۲-۵وزن در اشعار اخوان
هرچند شعر منطق نثری دارد . همان منطقی که در مجموعه (زندگی می گوید اما ) برهمه کتابها حکمفرماست. اما در واژه ها را از نشستن در جای اصلی دستوری خود باز می دارد .طبیعی ترین نوع از انواعش را می توان همان دو بحر (رمل ) و هزج دانست که به طبیعت زبان و نثر نزدیک تر است . و شاید از همین روست که اخوان به این دو وزن سخت دل می بندد . چرا که اوزانی است آرام و با خصوصیات روحی شاعر و نیز نحوه حرف زدن آرام و آرامش پیرانه و بریده بریده سخن گفتن او رابطه مستقیم دارد . و دیگر این دو وزن ، با ارکان (فاعلاتن ) ومفاعیلن برای شعر های وصفی و داستانی وروایی سخت مناسب تر است و شاعر به دلیل سادگی و روانی اوزان متفق الارکان نسبت به بحور مختلف الرکان دست باز تری دارد. اما بعد ، گذشته از بحر رجز (مستفعلن ) به بحور سخت که چندین غزلواره اخوان در گهواره نواخت آن متحرک و مترنمند خاصه ( مستفعلن فاعلاتن فعولن …) بیشتر متوجه است ضمن اینکه اخوان گهگاه – و البته به ندرت –از اوزان های غیر معمول نیز (هم آرام و هم تند ) استفاده می کند و باز دو علت : یکی به قصد نمایش تسلط در وزن و دیگر به ضرورت محتوا : مثلا شعر ساعت که با وزن آن گویی می خواهد ساعت ایستاده بی تیک تاک را به حرکت در می آورد :

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

یادمان نمانده کز چه روزگاراز کدام روز هفته در کدام فصلساعت بزرگمانده بودیادگاروجالب اینکه اخوان در دو بحر ( مجتث ) ومضارع که وزن برخی از مشهور ترین شعرهای امروز ماستتنها یکی دو شعر سروده است ( بازگشت زاغان ) (مجتث ) .در آستان غروببرآبگون به خاکستری گرایندههزار زورق شوم وسیاه می گذردوغزل چهار (مضارع ) :در پرده حریر بلندیخوابیده مخمل شب تاریک مثل شبآینه سیاهش پون آینه عمیقاما موسیقی شعر اخوان نه به اعتبار این بحور آرام هزج و رمل که بیشتر براساس جاذبه کلمات همخوان ، مشترک الحروف ، همبار و خوش نشین در کنار هم و قافیه های درونی و نیز اصل قافیه است ، که خود چهار منظور متوجه آنست . به عبارت دیگر چهار نوع قافیه را می توان در شعر او دید.۱.قافیه قطعه ای – به این معنی که ناگهان در وسط یک شعر ، چندین مصراع یا یک بند می آورد که از آن به عنوان یک قطعه مستقل از نظر صورت و مرتبط از نظر معنی می توان یاد کرد . اخوان در کتاب( زندگی می گوید اما ) از این گونه قطعات زیاد دارد ، مثلا آنجاکه ناگهان یکی از قهرمانان داستان را که یک رو حانی است به مناسبت شخصیت روحانی است به مناسبت شخصیت روحانی و ادبیت و عربیت دانیش چنین قافیه عربی را ثقیل آن هم قافیه ملتزم که برطنین کلام می افزاید توصیف می کند .خلق وخوی آدمیت داشتنه همین تنها برای دینکه برای مک وملت نیزغیرت و درد و حمیت داشتنه همین تنها به فکر متعه و فکر متاع وبضعنه همه هر ما وقع را خیر دانستنو همه هر منکر منفور را گفتن که ( رخصت از مشیت )نه همین تنها مسائل دان ، رسائل خواناز تنها نه ، بل عمق و رویت داشت .آنچه را در دل می گذشت او ، را ، جه بی رعب و ریا ریا می گفتراست پنداری و جود او ترازوییبا دو کفه همتراز از نطق ونیت داشت .از این دست قافیه در اشعار اخوان بسیار دیده میشود . گاه بی اینکه فضای شعر لزوم آن را ایجاد کند و گاه به صرف موسیقی کلام . خاصه وقتی که پشت سرهم می آیند . و چون تک زنگی در پایان هر مصزاع نواخته می شود:هر جا که من گفتم آمددر کوچه پسکوچه های قدیمیمیخانه های شلوغ و پر از انبوه ، غوغا
از ترک ، ترسا ، کلیمی
اغلب چو تب مهربان و صمیمی

مجموعه فعالیت‌های مرتبط با مدیریت عملکرد شامل ارزیابی عملکرد و سپس جبران خدمت در ارتباط با آن بایستی مشخصا شامل فاکتورهای مرتبط با مشتریان باشد. این فاکتورها شامل سه بخش عمده نحوه برخورد با مشتریان، میزان رضایت مستقیم مشتریان و نتایج ناشی از مشتری ‌مداری در عملکرد شعبه و عملکرد کل بانک می‌باشد.
پیشنهادات برای تحقیقات آتی

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

بدون شک این تحقیق گامی ابتدایی برای تدوین مدل‌های کاربردی و عملیاتی در سازمان است. در این راستا پیشنهاد می‌شود.بررسی شرایط فعلی هر کدام از بانک‌های خصوصی تجاری کشور در حیطه مشتری ‌مداری و توجه به نیروی‌انسانی در ارتباط با مشتری در حین تحقیق جاری بصورت محدودی مورد توجه قرار گرفت. طبیعتا تحقیقی جامع در راستای آسیب شناسی ساختار حال حاضر بانک‌های خصوصی در مورد سیاست‌های مشتری‌مدارانه و نقش نیروی‌انسانی شاغل در بانک در تحقق این هدف به روشن شدن دقیق تر این حیطه کمک خواهد نمود.پیشنهاد می‌شود با انجام تحقیقات کمی در بانک‌های تجاری و خصوصی کشور، صحت مدل ارائه شده در این تحقیق، مورد بررسی عددی قرار گیرد. این موضوع به کشف رابطه دقیق تر میان اجزای مدل و تشخیص اهمیت هر کدام از اجزا کمک خواهد نمود.بر اساس مدل نظری ارائه شده، می‌توان مدل‌های عملیاتی برای هر کدام از کارکردهای حوزه مدیریت منابع‌انسانی تدوین کرد. این مدل‌های عملیاتی باید راهکارهای مناسب جهت کاربرد مفاهیم ارائه شده در هر فانکشن را مشخص نماید. همچنین فرآیندهای لازم جهت دستیابی به نتایج مطلوب مورد انتظار را طراحی نماید.Top of Formمراجعآرمسترانگ، مایکل. ترجمه سیدمحمد اعرابی، داوود ایزدی. “مدیریت استراتژیک منابع‌انسانی: راهنمای عمل”، دفترپژوهشهای فرهنگی، ۱۳۸۱بازرگان، عباس. “مقدمه‌ای بر روش‌های تحقیق کیفی و آمیخته: رویکردهای متداول در علوم رفتاری” انتشارات دیدار چاپ ۱ ، سال ۱۳۸۷جانفرسا، ف. “مدیریت تجربه مشتری، گامی فراتر از مدیریت ارتباطات با مشتری”، مجله بانک و اقتصاد، شماره ۹۲، صفحه ۶۲٫ سال ۱۳۸۷حاجی کریمی، عباسعلی. و رحیمی، فرج الله. ” تأثیر سرمایه‌گذاری منابع‌انسانی بر مزیت رقابتی: نقش میانجی سرمایه انسانی”، چشم انداز مدیریت دولتی- شماره ۲ تابستان ۱۳۸۹ صفحه ۲۵-۳۲حسنقلی پور،طهمورث؛ انصاری،منوچهر؛ الهی گل،اکرم، “بررسی تأثیر بازاریابی داخلی بر بازارگرایی در سازمان‌های خدماتی با تأکید بر نقش میانجی رفتارهای شهروندی سازمانی و تعهد سازمانی مطالعه پیمایشی بانک ملت شهر تهران”، مدیریت :: مدیریت بازرگانی :: بهار ۱۳۹۱ – شماره ۱۱سلیمانی بشلی، علی. “اهمیت و کارکرد بازاریابی داخلی در صنعت بانکداری”، اقتصاد :: بانک و اقتصاد :: دی ۱۳۹۱ – شماره ۱۲۱ از۲۴ تا ۲۹شیخی، غفور. ” روش تحقیق کمی و کیفی بررسی مقایسه‌ای روش‌های کمی و کیفی در تحقیقات اجتماعی و رفتاری “، http://searches.blogfa.com/post-256.aspxعبدالباقی، عبدالمجید، “بازاریابی داخلی؛ رویکردی نوین به مشتری ‌مداری سازمانی”، اقتصاد :: بانک و اقتصاد :: آبان ۱۳۸۲ – شماره۳۹ از ۴۲ تا ۴۴فصیحی حور، مهران “چرا رضایت مشتری با منابع‌انسانی آغاز می شود” نشریه: پیام مدیریت، خرداد و تیر ۱۳۸۵ – شماره ۱۰۹ و ۱۱۰ صفحه – از ۳۶ تا ۴۰مشبکی، اصغر. و موسوی مجد، سیدمحمد.” رابطه هماهنگی استراتژیک بین استراتژی های تجاری، استراتژی های منابع‌انسانی و ساختار سازمانی” مجله علمی پژوهشی مدیریت فرهنگ سازمانی دوره دهم، شماره اول، بهار و تابستان ۱۳۹۱ صفحات ۳۳مختاری اسکی، حمیدرضا. ” روایی و پایایی در پژوهش کیفی “، وبلاگ کشکول پژوهشگر، http://phdlis.persianblog.ir/، شهریور ۹۳معصومی، عذرا. ” بررسی تأثیر سرمایه انسانی بر رقابت‌پذیر شدن بانک (مطالعه موردی بانک کشاورزی استان گلستان)”  سال اول، شماره دوم، پاییز ۱۳۹۰، صفحه ۱۲۷ ـ ۱۵۶Adsit, Dennis J. and London, Manuel. And et al, “Relationships between employee attitudes, customer satisfaction and departmental performance”, Journal of Management Development, Vol. 15 No. 1, 1996, pp. 62-75. MCB University Press, 0262-1711Anaza, Nwamaka A. and Rutherford, Brian. “How organizational and employee-customer identification, and customer orientation affect job engagement”, Journal of Service Management, Vol. 23 No. 5, 2012 pp. 616-639, Emerald Group Publishing Limited 1757-5818, DOI 10.1108/09564231211269801Anderson, Jonathan R. “Managing Employees in the Service Sector: A Literature Review and Conceptual Development”, Journal of Business and Psychology, Vol. 20, No. 4 (Summer, 2006), pp. 501-523Published by: SpringerAsikhia, Olalekan. “Customer Orientation and Firm Performance among Nigerian Small and Medium Scale Businesses” International Journal of Marketing Studies, Vol. 2, No. 1; May 2010BATT, ROSEMARY. “MANAGING CUSTOMER SERVICES: HUMAN RESOURCE PRACTICES, QUIT RATES, AND SALES GROWTH”, Academy of Management Journal 2002, Vol. 45, No. 3, 587-597.Beaumont, P.B., Hunter, L.C. and Sinclair, D.M.,”TQM, customer / Supplier Relations and Human Resource Management” ,Training for Quality, Vol. 2 No. 2, pp. 22-26,1994 © MCB University Press, 0968-4875Blount, Yvette. “Employee management and service provision: a conceptual framework”,Information Technology & People, Vol. 24 Iss 2 pp. 134 – ۱۵۷, DOI 10.1108/09593841111137331Brentani, Ulrike de. “Innovative versus incremental new business services: Different keys for achieving success”,The Journal of Product Innovation Management 18 (2001) 169–۱۸۷۲۰۰۱ Elsevier Science Inc. All rights reserved. PII: S0737-6782(01)00071-6Browning, Victoria. “The relationship between HRM practices and service behaviour in South African service organizations”, Int. J. of Human Resource Management 17:7 July 2006 1321–۱۳۳۸, DOI: 10.1080/09585190600756863Boon, Ooi Keng. “HRM and TQM: association with job involvement”, Personnel Review Vol. 36 No. 6, 2007 pp. 939-962 q Emerald Group Publishing Limited 0048-3486 DOI 10.1108/00483480710822445Bucher, Ken. And Sparks, Beverley. And O’Callaghan, Frances. “On the nature of customer-employee relationships”, |Marketing Intelligence & planning, 20/5 2002 297-306, DOI 10.1108/02634500210441549Burke, Ronald J.and Jim Graham and Frank Smith” Effects of reengineering on the employee satisfaction-customer satisfaction relationship”,The TQM Magazine Vol. 17 No. 4, 2005 pp. 358-363 q Emerald Group Publishing Limited 0954-478X, DOI 10.1108/09544780510603198Buller, Paul F. and McEvoy, Glenn M. “Strategy, human resource management and performance: Sharpening line of sight”, Human Resource Management Review 22 (2012) 43–۵۶, doi:10.1016/j.hrmr.2011.11.002Cardy, Robert L. & et al.” Dynamic and customer oriented workplaces Implicationa for HRM practice and”, Journal of Quality management 5(2000) 159-186.Chand , Mohinder. “The impact of HRM practices on service quality, customer satisfaction and performance in the Indian hotel industry”,The International Journal of Human Resource Management, Vol. 21, No. 4, March 2010, 551–۵۶۶, DOI: 10.1080/09585191003612059Chang, Aihwa. and Chiang, Hsu-Hsin. and Han, Tzu-Shian. “A multilevel investigation of relationships among brand-centered HRM, brand psychological ownership, brand citizenship behaviors, and customer satisfaction”, European Journal of Marketing, Vol. 46 No. 5, 2012 pp. 626-662 q Emerald Group Publishing Limited 0309-0566, DOI 10.1108/03090561211212458Colakoglu, Saba.& Lepak, David P.& Hong, Ying. “Measuring HRM effectiveness: Considering multiple stakeholders in a global context” , Human Resource Management Review 16 (2006) 209–۲۱۸, doi:10.1016/j.hrmr.2006.03.003Dinh , Van . and Pickler , Lee. “Examining Service Quality and Customer Satisfaction in the Retail Banking Sector in Vietnam”, Journal of Relationship Marketing, 11:199–۲۱۴, ۲۰۱۲ Copyright © Taylor & Francis Group, LLC ISSN: 1533-2667 print / 1533-2675 online DOI: 10.1080/15332667.2012.741022Doherty , Liz .“Work-life balance initiatives: implications for women”, Employee Relations Vol. 26 No. 4, 2004 pp. 433-452 q Emerald Group Publishing Limited 0142-5455, DOI 10.1108/01425450410544524Ewing, Michael T. and Caruana, Albert, “An internal marketing approach to public sector management The marketing and human resources interface”,The International Journal of Public Sector Management, Vol. 12 No. 1, 1999, pp. 17-26. # MCB University Press, 0951-3558Francis, Helen. and D’Annunzio-Green, Norma. “HRM and the pursuit of a service culture Managerial encounters with competing discourses Employee Relations” ,Vol. 27 No. 1, 2005 pp. 71-85 q Emerald Group Publishing Limited 0142-5455 DOI 10.1108/01425450510569319Forza, Cipriano. And Salvador, Fabrizio. “HRM POLICIES FOR MASS CUSTOMIZATION” chaper 12,Glaser, B. G. (1978). Theoretical sensitivity: Advances in methodology of grounded theory. Mill Valley, CA: Sociological PressGlaser, B. G., & Strauss, A. L. (1967).Discovery of grounded theory: Strategies for qualitative research. Chicago: Aldine.Galbraith, Jay R.“Designing the customer centic organization”, CE,Feb 22, 2006Garavan, Thomas N. “Interpersonal skills training for quality service interactions”, Industrial and Commercial Training Volume 29 · Number 3 · ۱۹۹۷ · pp. 70–۷۷ © MCB University Press · ISSN 0019-7858Graf, Albert. “Changing roles of customers: consequences for HRM” International Journal of Service Industry Management Vol. 18 No. 5, 2007 pp. 491-509 q Emerald Group Publishing Limited 0956-4233 DOI 10.1108/09564230710826269Grigoroudis, E. Tsitsiridi,E. Zopounidis,C. “Linking customer satisfaction, employee appraisal, and business performance: an evaluation methodologyin the banking sector”, Springer Science+Business Media, LLC 2012, DOI 10.1007/s10479-012-1206-2Gonring,Matthew P. “Customer loyalty and employee engagement: an alignment for value” ,JOURNAL OF BUSINESS STRATEGY ,VOL. 29 NO. 4 2008, pp. 29-40, Q, Emerald Group Publishing Limited, ISSN 0275-6668, DOI 10.1108/02756660810887060 0968-4875Gouthier, Matthias H.J.and Rhein, Miriam. “Organizational pride and its positive effects on employee behavior Journal of Service Management” Vol. 22 No. 5, 2011 pp. 633-649, Emerald Group Publishing Limited 1757-5818, DOI 10.1108/09564231111174988Harris, Lloyd C. and Ogbonna, Emmanuel. “Strategic human resource management, market orientation, and organizational performance”Journal of Business Research 51 (2001) 157±۱۶۶, PII: S0148-2963(99)00057-0
Hauser , John R. and et al. “Customer Satisfaction Incentives”, Marketing Science, Vol. 13, No. 4. (Autumn, 1994), pp. 327-350., Copynght C 1994. The lnstltute of Management SclencesIOperations Research Society of Amenca.
Homburg, Christian. And Workman, John P. and Jensen, Ove. “Fundamental Changes in Marketing Organization: The Movement Toward a Customer-Focused Organizational Structure”,Journal of the Academy of Marketing Science. Volume 28, No. 4, pages 459-478. Copyright © ۲۰۰۰ by Academy of Marketing Science.

در یک طرح پژوهشی که توسط سالم غمدی بر روی شرکتهای موجود در عربستان سعودی انجام گرفته اهمیت ابزارها و تکنیکهای برنامه‌ریزی استراتژیک را مشخص کرده است.

۲۵

۲۰۰۵

Rigan & Ghobadian

آنها اشاره می‌کنند که سطح تکنولوژی به کار گرفته شده بر روی کل فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک و محرکهای اصلی این کار شامل رهبری و فرهنگ سازمانی منتج شده در سطوح کلی عملکرد شرکت اثر خواهد گذاشت.

۲۶

۲۰۰۶

Sollenberger

از مهمترین نتایج تدوین برنامه‌ریزی استراتژیک و اجرای آن در دانشگاه ویسکانسن تا سال ۲۰۰۶، رضایت بیماران، بهبود وضعیت استخدام و جابجایی و غیبت پرستاران، بهبود عملکرد مالی، کارایی عملیاتی، اثربخشی در ایمنی و کیفیت، و استخراج عوامل حیاتی موفقیت برای دانشگاه بوده است.

( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲۷

۲۰۱۱

Zavadskas et al,

بر اساس نظر کارشناسان و خبرگان و با بهره گرفتن از تکنیک AHP استراتژی مناسب انتخاب شد و نتیجه گرفته شد که مدیریت چشم انداز ساخت و ساز شرکت های مورد مطالعه با توجه به SWOT بر اساس شرح انتخاب شده امکان پذیر است.

۲۸

۲۰۱۲

Zhang

در نهایت محقق با بهره گرفتن از تحلیل SWOT به تعیین مزایا و معایب منابع مناطق روستایی سوژو و توجه به فرصت ها و چالشهای پیش رو در عرصه گردشگری پرداخته و در ارتباط با هریک پیشنهاداتی ارائه کرده است.

۲۹

۲۰۱۲

Sevkli et al

فرایند شبکه تحلیلی (ANP) به دلیل قابلیت و وجود وابستگیهای بالقوه در میان عوامل SWOT در این مطالعه ترجیح داده شد و در نهایت نشان داده شدANP همچنین می تواند به عنوان یک ابزار موثر برای تصمیم گیری فرآیندهای پیچیده مورد استفاده قرار گیرد.

۳۰

۲۰۱۳

Rachid & Fadel

تجزیه و تحلیل تصمیم در یک چارچوب تحلیلی بوده است که شامل هر دو تجزیه و تحلیل عملکرد بر اساس معیارهای ارزیابی از قبل تعریف شده بود. نتایج بعضی از نقاط ضعف و کاستی های سیستم را نشان داد و اعلام کرد وضعیت ناهمگن با تأخیر پیشرفت کلی همراه بوده است که با سطوح مختلف فرایند تصمیم گیری ادغام شده است.

۲-۳- انجمن سرمایه گزاران و کارآفرینان کیشانجمن سرمایه گزاران و کارآفرینان کیش در سال ۱۳۸۸ با هدف رونق بخشی و اعتلای سطح رضایت مندی در سرمایه گزاری و ایجاد اشتغال در جزیره زیبای کیش تشکیل شد.مهمترین فعالیتها و وظایف انجمن سرمایه گزاران و کارآفرینان کیش به شرح ذیل می باشد:ارائه اطلاعات، گزارش های تحلیلی در حوزه های فعالیت اعضاءارتقاء وتوسعه دانش حرفه ای مدیران و کارکنان اعضاء از طریق گسترش و بهبود آموزش های حرفه ای، توسعه روابط با موسسات آموزشی و پژوهشی داخلی و خارجیانجام تحقیقات و انتشار نشریات و بولتن های تخصصیتشکیل جلسات، همایش ها، کارگاه ها و دوره های آمو.زشی جهت تبادل اطلاعات و افزایش دانش مدیران و کارکنان اعضاء
همکاری با انجمن ها و نهادهای مشابه داخلی و خارجی
ایجاد زمینه ها و شرایط لازم در انجمن برای انتقال تصدی های اقتصادی اجتماعی قابل واگذاری از سوی سازمان منطقه آزاد کیش وفق مقررات بخش خصوصی

♦- استراتژی‌های تنوع (سه استراتژی)
بطور کلی استراتژی‌های مبتنی بر تنوع بخشیدن به فعالیت‌ها روز به روز شهرت خود را از دست می‌دهند زیرا مدیران در‌ می‌یابند که نمی‌توان به راحتی فعالیت‌ها و واحدهای گوناگون تجاری را اداره کرد. در ۲ دهه ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ روند متنوع ساختن فعالیت‌ها بر این اساس قرار گرفته بود که نباید خود را در یک صنعت محدود کرد (یا خود را به صنعت وابسته نمود)، ولی در دهه ۱۹۸۰ شاهد روندی معکوس در استفاده از این استراتژیها بوده‌ایم. استراتژیهای تنوع، به سه نوع کلی تقسیم می‌شوند که عبارتند از:
تنوع همگون ^([۵۷]) – مقصود از تنوع همگون این است که شرکت می‌کوشد محصولات و خدماتی جدید ولی مرتبط با محصولات و خدمات فعلی خود تولید و عرضه نماید. این استراتژی از طریق خرید یک شرکت که نوعی ادغام به حساب می‌آید نیز می‌تواند محقق گردد (روستا و دیگران، ۱۳۷۵، ۶۰).
تنوع افقی ^([۵۸])– مقصود از تنوع افقی این است که شرکت محصولات و خدمات جدید ولی بی‌ربط به محصولات و خدمات فعلی خود را به مشتریان کنونی خود عرضه می‌کند. در مقایسه با تنوع ناهمگون، خطر چنین استراتژی کمتر است، زیرا شرکتی که دست به چنین کاری می‌زند با مشتریان کنونی و موجود آشناست.
تنوع ناهمگون ^([۵۹])– مقصود این است که شرکت، محصولات و خدمات جدید ولی بی‌ربط به محصولات و خدمات اصلی خود را به بازار و نه فقط مشتریان فعلی خود عرضه کند. در واقع ورود به فعالیت‌های جدیدی که ارتباطی به تکنولوژی موجود، مشتریان فعلی و بازارهای فعلی شرکت ندارد که به آن «تنوع پوششی» هم می‌گویند (روستا و دیگران، ۱۳۷۵، ۶۰).
♦- استراتژی‌های تدافعی (چهار استراتژی)
در اینگونه استراتژیها، سازمانها (شرکتها) سعی می‌کنند تا هر چه بیشتر آنچه را که دارند حفظ کنند. در اینجا هدف اصلی حفظ وضع موجود و جلوگیری از ضرر و زیان بیشتر است. استراتژیهای تدافعی، به چهار نوع کلی تقسیم می‌شوند که عبارتند از:
مشارکت ^([۶۰]) – یکی از استراتژی‌های معروف این است که شرکت‌ها اقدام به تشکیل مشارکت می‌نمایند و در اجرای این استراتژی دو یا چند شرکت، یک شرکت تضامنی موقت یا کنسرسیوم تشکیل می‌دهند و از فرصت پیش آمده بهره‌برداری می‌نمایند. می‌توان این استراتژی را «تدافعی تعاونی» نامید زیرا یک شرکت به تنهایی اجرای طرحی را بر عهده نمی‌گیرد. اغلب دو یا چند شرکت مسئولیت شرکتی را بر عهده می‌گیرند که بصورت یک شرکت تازه‌ تاسیس اقدام به فعالیت می‌کند و سرمایه آن را به صورت مشترک تامین می‌کنند.
کاهش ^([۶۱]) – زمانی یک سازمان از استراتژی کاهش استفاده می‌کند که می‌خواهد با سازماندهی جدید در دارائی‌ها و هزینه‌ها، سیر نزولی فروش و سود را معکوس نماید. گاهی این پدیده را تغییر جهت یا متحول نمودن استراتژی سازمان می‌نامند. هدف از کاهش این است که سازمان در زمینه کاری تخصصی خویش وضع خود را مستحکم نماید. استراتژیست‌ها در اجرای این استراتژی با محدودیتهایی روبرو هستند و تحت فشار سهامداران، کارکنان و رسانه‌های گروهی قرار می‌گیرند. امکان دارد شرکت به هنگام کاهش، مجبور شود برای تهیه پول نقد مورد نیاز، بخش‌هایی از زمین یا ساختمان‌های خود را به فروش برساند، برخی از خطوط تولید را حذف نماید، فعالیت‌های حاشیه‌ای را تعطیل کند. از فن‌آوری‌های پیشرفته یا دستگاه‌های خودکار استفاده کند، تعداد نیروها را کاهش دهد و سرانجام سیستم‌های کنترل هزینه را بکار گیرد (روستا و دیگران، ۱۳۷۵، ۱۲۰).

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

واگذاری و فروش– در این استراتژی، یک واحد مستقل و یا بخشی از سازمان به دیگران فروخته خواهد شد. این فروش ممکن است برای تأمین مالی یک سرمایه‌گذاری خاص و یا خرید شرکتهای دیگر باشد. و یا اینکه بعنوان بخشی از استراتژی تجدید ساختار باشد که از طریق آن شرکت می‌کوشد تا واحدهای غیرسودآور، غیر فعال و غیر کارا را به فروش برساند تا بتوانند بر نقاط ضعف خود فائق آیند.
انحلال– فروش تمام دارائیها به ارزش واقعی را انحلال^([۶۲] )می‌نامند. انحلال اگر چه در حقیقت نوعی شکست در کار بحساب می‌آید و از نظر عاطفی اجرای آن بسیار مشکل می‌باشد اما برخی اوقات شاید بهتر باشد اجرا شود تا شاهد هزینه‌ها و زیانهای بیشتر و سنگین‌تری نباشیم.
۲-۱-۶-۳- استراتژیهای سازمانهای بخش دولتی از دیدگاه روبین^([۶۳] )
روبین در سال ۱۹۸۸ یک نوع‌شناسی درباره سازمانهای بخش دولتی، بر مبانی کوتاه مدت یا بلند مدت، و اینکه آیا زمینه تغییر متضمن واکنش در قبال وضع از هم گسیخته موجود، یا در صدد ساختن آینده ای کاملاً متفاوت با گذشته است تدوین نمود.
♦- استراتژیهای نوع قهرمانیها
الگوهای اقداماتی هستند که در نظر دارند مجموعه ارزشهای محوری، اهداف یا مؤسساتی را که از بین رفته اند یا به دلیل تغییرات محیطی یا ضعف صلاحیتهای سازمانی یا مدیریتی در معرض اضمحلال قرار دارند مجدداً در بلند مدت برقرار سازند. این نوع استراتژیها به سه دسته نیروبخش، اصلاحی و محافظه کارانه تقسیم می‌شوند. استراتژیهای نیروبخش در نظر دارند از طریق خط مشیهای جدید و جهت دهی مجدد برنامه سازمانی، به خصوصیات از بین رفته نیرو بخشند. استراتژیهای اصلاحی بیانگر تلاشهای ناظر بر تغییر خط مشیها و رویه های دولتی به نحوی که بیانگر درک یک دوره قبلی باشند و استراتژیهای محافظه کارانه برای حفظ ارزشها، نهادها یا اهدافی که به نظر می رسد در تغییرات وسیع محیطی مورد تهدید قرار گرفته باشند پیش بینی شده است.
♦- استراتژیهای جستاریالگوی آنها ناظر بر احیای درک یا حفظ گذشته پر ارج نیست و در پی ایجاد آینده‌ای جدید و متفاوت است و بر سه نوع دستور کار جدید، چشم انداز باشکوه و اقدام جانشین می‌باشند.
دستور کار جدید شامل اهداف یا مقاصد بلند مدت که اغلب با کارگزارانی گزیده شده یا گماشته شده مربوط می‌باشند. چشم انداز باشکوه برای یک شهر، منطقه یا ایالت استفاده می‌شود و اقدامهای جانشین به عنوان واکنش مستقیم ولی بلند مدت در قبال یک تضاد یا بحران پیش‌بینی شده تنظیم شده‌اند.
♦- استراتژیهای متهورانهدوره زمانی این نوع استراتژیها کوتاه مدت است و شامل اهداف کوتاه مدت، آزمایشهای کوتاه‌مدت و پیمانها یا توافقهای کوتاه‌مدت می‌باشند.
اهداف کوتاه‌مدت تلاشها را به سوی بهره‌برداری از فرصت کوتاه‌مدت یا غلبه بر مسئله یا تهدید استراتژیک جاری، معطوف می‌دارند. آزمایشهای کوتاه مدت برای برخورد با مسائل طراحی شده‌اند و پیمانها یا توافقهای کوتاه مدت میان وزارتخانه ها یا سازمانها برای برخورد با مشکلات یا موفقیتهایی که نیازمند اقدام مشترک هستند.
♦- استراتژیهای مشروطتلاشهای سنجیده‌ای برای مانور به سوی موقعیت مطلوب، در عین غلبه بر مخاطرات غیر قابل قبول یا تعدیل آنها می‌باشند و به صورت دفاع کردن در برابر خطرها یا خنثی کردن آنها، نفوذ یا مذاکره استراتژیک در زمینه‌ها یا موضوعات کم سود، برای نفوذ در زمینه‌ها یا موضوعهای پرسود و پیشرفت کردن، یا نشان دادن عکس العمل کوتاه مدت در قبال راه حل فوری که ممکن است سود بلند مدت فرد را افزایش دهد هر چند که این پیشرفت بخش کاملاً مشخص شده‌ای از استراتژی بلند مدت نباشد (برایسون، ۱۳۸۳).۲-۱-۶-۴- انواع استراتژیها از نظر بریبری در سال ۱۹۸۶ چند استراتژی را که معمولاً سازمانهای غیر انتفاعی دنبال می‌کنند، فهرست کرده است:۱) سازمانهای غیر انتفاعی بزرگ، اغلب رشد و تنوع مالی را به عنوان روشی برای دست‌یافتن به کنترل محیط انتخاب می‌کنند.۲) ممکن است سازمانهای غیر انتفاعی، روش تشکیل تیم را با دیگر سازمانهای غیر انتفاعی از طریق ادغام، ترکیب، برنامه‌ریزی مشترک و یا خدمت مشترک انتخاب کنند.۳) ممکن است سازمانها با کاهش دامنه یا مقیاس خدمات خود، برای سازش با فشارهای مالی یا سایر موانع دیگر، به کوچک کردن سازمان دست بزنند.۴) سازمانهای غیر انتفاعی ممکن است در فعالیتهای خویش به تخصص روی بیاورند یا سعی خود را محدود به فعالیتهای معین نمایند تا چیزی را انجام دهند که در بازار ویژه خود می‌توانند به خوبی انجام دهند.۵) استراتژی داشتن پشتوانه برای روز مبادا می‌تواند کارساز باشد; درآمد حاصل از یک زمینه فعالیت می‌تواند کسر درآمد در زمینه‌های دیگر را جبران کند و به اجرای فعالیتهای دیگر که از جهت خاصی مطلوب هستند کمک نماید.۶) سازمانهای غیر انتفاعی می‌توانند برای تدارک خدمات با دولتها یا دیگر سازمانها قرارداد ببندند.۷) سازمانهای غیر انتفاعی می‌توانند روش ارتقای درجه یا تخصصی کردن صلاحیتهای کارکنان خود را در پیش گیرند.۸) یا می‌توانند رویه متضادی در پیش گرفته، خط‌کشی غیر تخصصی کردن کارکنان را برگزینند و به این ترتیب خدماتی را سازمان دهند که از طریق کمک دو جانبه، نظامهای حمایتی مبتنی بر جامعه، روش های مراجعه به مراجع و یا داوطلبان امکان تدارک آن هست.
۹) سرانجام، یک سازمان غیرانتفاعی، در صورتی که دیگر امکان ماندگاری نداشته باشد، یا رسالت آن تحقق نیافته باشد می‌تواند خارج شدن از صحنه عمل را انتخاب کند (Barry, 1986).
۲-۱-۶-۵- انواع استراتژی مینتزبرگ و واترز ^([۶۴])مینتزبرگ و واترز در سال ۱۹۸۵، هشت سبک مدیریت استراتژیک به شرح زیر را شناسایی و ارائه کردند:۱) برنامه‌ریزی شده: مدیران عالی، منظور و مقصد و هدفهای سازمان را به طور صریح، دقیق و جامع بیان می‌دارند و از راه برنامه‌های رسمی، آن را تضمین می‌کنند و آنچه را که سطوح مدیران پایینتر باید انجام دهند، مقرر می‌سازند. سپس مدیریت عالی از راه نظارت و پیگیری طرح، اعمال را کنترل می‌کند.۲) کارآفرینی یا کارآفرینانه: در اینجا، سازمان در کنترل شخصی رهبر است و استراتژیها از دیدگاه غیر قابل تشخیص و بدون شرح و تفصیل و ارائه توضیح رهبر تبعیت می‌کند.
۳) ایدئولوژیکی: استراتژیها عملاً تمایل دارند در چارچوب اقداماتی باشند که بیانگر مجموع اعتقادات جمعی افراد باشد. در اینجا، مدیریت عالی سازمان به صورت الهامی و نسبتاً تغییر ناپذیر، عقایدی را که بر اقدامات و فعالیتهای زیردستان حاکم است، مشخص می‌کند که همینها تبدیل به استراتژی می‌شود. ایدئولوژی، متضمن مقاصد و هدفهای سازمان و کنترل از راه جمعی و تلقینی است.
۴) چتری ^([۶۵]): در این نوع، رهبران آماجهای کلی را تعیین و تعریف می‌کنند، مرزها و محدوده کار هر یک از مدیران رده پایین را مشخص می‌سازند تا آنها عملاً در چارچوب این محدوده، استراتژی خود را تهیه و تنظیم کنند. کنترل از راه نظارت و پیگیری نتایج حاصل و مقایسه آن با آماجها و شیوه رفتار در ارتباط با مرزهای تعیین شده اعمال می‌شود.۵) فرآیندی: رهبران فرآیندهای استراتژی را کنترل می‌کنند. برای مثال از راه ساختار گزارش‌دهی، برنامه یا جدول زمان‌بندی طرحها، گماردن مدیران و ایجاد رضایت برای مدیران سطوح پایینتر. کنترل از راه انطباق کارکنان با جدول زمان‌بندی، و از راه تخصیص منابع و سرانجام از راه داشتن حق رد کردن نهایی، اعمال می‌شود.
۶) غیر متصل یا غیر مرتبط: در اینجا یا قصد و هدف مرکزی و یا گروههایی از افراد که استراتژیها را در تضاد با هدفهای سازمان مرکزی تعیین کنند، وجود ندارد. بنابراین استراتژیهای سازمان حاصل مجموع استراتژیهای غیر متصل و جداگانه‌ای است که به وسیله هر یک از گروه های موجود در سازمان، شکل داده می‌شود.
۷) توافق ^([۶۶]): افراد سازمان در امری مشترک، از راه توافق با یکدیگر بدون آنکه هیچ یک از مدیران مرکزی آنها را هدایت کنند، امور خود را انجام می‌دهند. در اینجا، استراتژیها بدون هیچ قصد سازمانی قبلی، پدیدار شده و شکل می‌گیرد.
۸) تحمیل ^([۶۷]): این حالت زمانی روی می‌دهد که محیط آنچه را باید انجام شود، مشخص و تعیین می‌کند.
مینتزبرگ و واترمن در سال ۱۹۸۵ این شیوه‌های مدیریت استراتژیک را با انواع محیطی که مدیران با آن روبه‌رو می‌شوند، مرتبط ساختند. برای شرکتهای بخش‌بندی شده و بالغ و در محیطهای با ثبات، شیوه‌های مدیریت استراتژیک برنامه‌ریزی شده، مناسب است. اما شیوه چتری و فرآیندی برای محیطهای متلاطم و بی‌ثبات مناسبتر است. وجه تمایز این روشها و سبکها به طور معمول به برنامه‌ریزی آنها که ممکن است از پایین به بالا و یا از بالا به پایین باشد، مربوط می‌شود. برای انواع مختلف سازمانها در محیطهای پویا و متلاطم تمایل به استفاده از شیوه‌های مدیریت استراتژیک از نوع توافق، غیر متصل یا کارآفرینانه وجود دارد (استیسی، ۱۳۸۱، ۴۱۷).
۲-۱-۶-۶- شیوه‌ها و استراتژیهای گولد وکمبل ^([۶۸])گولد و کمبل در سال ۱۹۸۷ شیوه‌های مدیریت استراتژیک را به عنوان روشی تعریف کردند که بتواند تعدادی از تنشهای سازمانهای بزرگ در حد یک مجتمع را برطرف سازد. آنها تنشها را به گروه های اصلی زیر تقسیم کردند:
۱) دیدگاه های چندگانه در مقابل مسئولیتهای مشخص: این وضعیت پیچیده و دشوار زمانی به وجود می‌آید که تعریف روشن و مشخصی از مشاغل در سیستمی که افراد آن در برابر این مشاغل از خود مقاومت نشان می‌دهند، انجام گیرد; که نتیجه آن، اثربخشی بیشتر در تعریف شغل خواهد بود. اما این امر به ایجاد افکار محدود و بسته‌ای می‌ انجامد که توانایی افراد را در مقابل تغییرات کاهش می‌دهد. به هر حال، اگر سازمان در وضعیت دیدگاه های چندگانه فعالیت کند، این امر به کاهش کارایی آن خواهد انجامید.
۲) برنامه‌ریزی مشروح و با ذکر جزییات در مقابل تصمیم‌گیریهای کارآفرینانه: این امر، سازمان را با وضعیت دشوار، مانند سازمانهای پیشگفته روبه‌رو می‌کند. در صورتی می‌توان کنترل بیشتری اعمال کرد و به سطوح بالاتری از کارایی دست یافت که برنامه‌ریزی به دقت انجام گیرد و فعالیتهای انجام‌شده در مقایسه با برنامه، به طور منظم بررسی شود. اما این محدودیتها روی افراد و انگیزه‌هایشان در زمینه فعالیتها و وظایف اثر می‌گذارد و موجب می‌شود بسیاری از فرصتهای جدید از دست برود.