نمودار ۲- ۱- چرخه عملکرد
بنابراین با توجه به نمودار بالا می توان اینگونه نتیجه گرفت که اگر یک سازمان می خواهد از عملکرد مناسبی برخوردار باشد باید کارکردش را مورد ارزیابی قرار دهد.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۲-۲-۱-۳- انواع سطوح ارزیابی عملکرد
از لحاظ سطح ارزیابی می توان ارزیابی عملکرد را به چهار سطح تقسیم نمود:
سطح استراتژیک ^[۲۱]: ارزیابی عملکردی که بر اساس استانداردهای خاصی در حوزه های مختلف اعم از سیاسی ، اقتصادی ، اجتماعی ، فرهنگی و نظامی در سطح ملی و بین المللی به مقایسه و سنجش عملکرد کلان کشورها با هم می پردازد، ارزیابی عملکرد در سطح استراتژیک می گویند .
سطح سازمانی ^[۲۲]: ارزیابی عملکرد در سطح سازمان به عنوان یک مجموعه واحد و مقایسه کردن با دیگر سازمانها را ارزیابی عملکرد در سطح سازمان می گویند . در این ارزیابی با توجه به منابع و محدودیتها ، میزان تحقق اهداف سازمانی را مدنظر قرار می گیرد .
سطح عملیاتی ^[۲۳] : عملکرد هر یک از واحدهای سازمانی را مورد سنجش قرار گرفته و با هداف و یا عملکرد سایر واحدها مقایسه می گردد .
سطح فردی ^[۲۴] : به ارزیابی رفتار و نتایج حاصل از فعالیت فرد با اهداف سازمانی، که معیاری برای اعمال تشویق یا تنبیه است، می پردازد (تاستین^[۲۵] ،۱۹۹۶) .
۲-۲-۱-۴- دیدگاه‌های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد
مباحث ارزیابی عملکرد را می‌توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو دیدگاه اساسی سنتی و نوین در این باره وجود دارد.
دیدگاه سنتی، قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی شونده را هدف قرار داده و سبک دستوری دارد. این دیدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زمانی گذشته است و با مقتضیات گذشته نیز شکل گرفته است.
دیدگاه نوین ، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت‌های ارزیابی شونده ، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌ای و مشارکت عمومی ذینفعان ، ایجاد انگیزش و مسئولیت‌پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه‌سازی فعالیت‌ها و عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل می‌دهد. خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با بهره گرفتن از تکنیک‌ها و روش‌های مدرن، توسعه پیدا می‌کند .
با توجه به دیدگاه های مطروحه ، حوزه تحت پوشش اندازه‌گیری عملکرد می‌تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرایند و کارکنان باشد. سازمان ، افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام‌دهنده کار هستند اما تنها جزئی از سیستم کل می‌باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه‌جانبه و استراتژی‌ها و آرمان‌های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می‌‌باشد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت‌محور، قابل اعتماد و اتکا و پیش‌برنده و پویا خواهد بود.
قابل بیان می باشد که مسئله ارزیابی عملکرد سالیان زیادی است که محققان و کاربران را به چالش وا داشته است. سازمان‌های تجاری در گذشته تنها از شاخص‌های مالی به عنوان ابزار ارزیابی عملکرد استفاده می‌کردند ، تا اینکه “کاپلان و نورتن^[۲۶] ” در اوایل دهه ۱۹۸۰ پس از بررسی و ارزیابی سیستم‌های حسابداری مدیریت، بسیاری از ناکارایی‌های این اطلاعات را برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها نمایان ساختند که این ناکارایی ناشی از افزایش پیچیدگی سازمان‌ها، پویایی محیط و رقابت بازار بود ) کاپلان ، نورتون ، ۱۹۹۲) .
لذا براین اساس ،امروزه غالب مدیران سیستم‌ها و ممیزی در سازمان‌ها معتقدند که علیرغم تغییرات سریع صورت پذیرفته در رشته حسابداری و حسابرسی جهت جامع نمودن سیستم‌های ارزیابی عملکرد در سازمان‌ها از جمله شناسایی و بکارگیری اطلاعات در حسابرسی عملکرد، مدیریت حسابرسی، حسابرسی جامع و … روش و شیوه استفاده ازسیستم‌های ارزیابی عملکرد^[۲۷] که تنها بر شاخص‌های مالی متکی هستند می‌تواند موجب بروز مشکلاتی برای سازمان شود که برخی از این مشکلات به شرح زیر است:
از آنجا که شاخص‌های مالی با استراتژی‌های سازمان ارتباط پیدا نمی‌کنند ممکن است با اهداف استراتژیک سازمان تضاد داشته باشند و موجب پدید آمدن مشکلاتی در تدوین استراتژی شوند. به عنوان مثال افراط در استفاده از “نرخ برگشت سرمایه” می‌تواند تنها به بهبودهای کوتاه‌مدت منجر شود.
معیارهای سنتی نظیر کارایی هزینه و مطلوبیت، ممکن است باعث فشار آمدن به مدیران در جهت توجه به نتایج کوتاه‌مدت شده و در نتیجه هیچگونه حرکتی به سمت بهبود صورت نگیرد.
شاخص‌های مالی قادر به تشخیص هزینه‌های کیفی به شکل دقیق و مناسب نیستند و تنها تولید بیشتر را تشویق می‌کنند(نوبلیا ، کرو^[۲۸]،۱۹۹۷ ) .
بنابراین نواقص و کمبودهای سیستم‌های سنتی ارزیابی عملکرد به انقلابی در مدیریت عملکرد منجر شد به طوری که محققان و کاربران به سمت خلق سیستم‌های نوین ارزیابی عملکرد حرکت کردند که اهداف و محیط فعلی را مورد توجه قرار دهند و بدین‌ترتیب فرآیندها و مدلهای ارزیابی متعددی برای استفاده سازمان‌های مختلف ایجاد گردید که در ادامه برخی از مدل های شناخته شده در زمینه ارزیابی عملکرد را معرفی کرده و محدودیتها و مزیتهای هر یک را بر می شمریم.
۲-۲-۱-۵- مدلهای ارزیابی عملکرد
مدل سینک و تاتل
یکی از رویکردها به سیستم ارزیابی عملکرد مدل «سینک و تاتل»^[۲۹] است که در سال ۱۹۸۹ که طراحی شده است . همانطور که در نمودار (۲-۲) نشان داده شده است ، در این مدل ، عملکرد یک سازمان ناشی از روابط پیچیده بین هفت شاخص عملکرد به شرح زیر است:
اثر بخشی^[۳۰] که عبارت است از «انجام کارهای درست ، در زمان مناسب و با کیفیت مناسب». در عمل اثر بخشی با نسبت خروجی‌های واقعی بر خروجی های مورد انتظار معرفی می‌شود.
کارایی^[۳۱] که معنای ساده آن «انجام درست کارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعی تعریف می‌شود.
کیفیت^[۳۲] که مفهومی گسترده دارد و برای ملموس تر کردن مفهوم کیفیت ، آن را از شش جنبه مختلف بررسی و اندازه گیری می کنند.
بهره وری^[۳۳] که با تعریف سنتی نسبت خروجی به ورودی معرفی شده است.
کیفیت زندگی کاری که بهبود آن کمک زیادی به عملکرد سازمان می کند.
نوآوری ^[۳۴] که یکی از اجزای کلیدی برای بهبود عملکرد است.
سودآوری که هدف نهایی هر سازمانی است.
۳- کیفیت
سیستم بالادست
ستاده
داده
سیستم پایین دست
فرایند تبدیل
۱- اثر بخشی ۶- نوآوری ۲- کارایی
۵- کیفیت زندگی کاری
۴- بهره وری
۷- سودآوری
نمودار ۲-۲- هفت شاخص عملکرد
اگرچه نسبت به زمان ارائه این مدل تغییرات بسیاری در صنعت رخ داده است ، اما همچنان این هفت شاخص از اهمیت بالایی در عملکرد سازمان برخوردارند. با وجود این، این مدل دارای یکسری محدودیتهای اساسی نیز هست. به عنوان مثال در این مدل به «انعطاف پذیری» که یکی از ضروریات بازارهای دهه اخیر است توجهی نمی شود . همچنین محدودیت دیگر مدل بی توجهی به مشتریان سازمان است (تانگن^[۳۵] ، ۲۰۰۴) .
مدل ماتریس ارزیابی عملکرد
«کیگان» ^[۳۶] در سال ۱۹۸۹ ماتریس عملکرد را معرفی کرد که این ماتریس در نمودار(۲-۳) نشان داده شده است. نقطه قوت این مدل آن است که جنبه های مختلف عملکرد سازمانی شامل جنبه های مالی و غیر مالی و جنبه های داخلی و خارجی را به صورت یکپارچه مورد توجه قرار می دهد.اما این مدل به خوبی و به صورت شفاف و آشکار روابط بین جنبه های مختلف عملکرد سازمانی را نشان نمی دهد
(نلی ، کنّرلی^[۳۷] ، ۲۰۰۰) .
غیرمالی مالی
– وضعیت هزینه های رقابتی
– هزینه های مربوط R$D
تعداد تکرار خرید-
تعداد شکایتهای مشتریان-