تبیین و اشاعه فرهنگ‌سازمانی متناسب با ساختار زنجیره و برنامه‌های مدیریت دانش

• نگهداری سرمایه فکری

• نگهداری کارکنان دارای مهارت‌های کاربردی در سازمان

• گزینش مناسب نیروی فکری

استراتژی و برنامه‌ریزی جذب و نگهداری سرمایه‌های فکری سازمان

۴-۴-۳- گام دوم: کدگذاری محوری

کدگذاری محوری مرحله دوم تجزیه و تحلیل در گراندد تئوری است. هدف از این مرحله برقراری رابطه بین طبقه‌های تولید شده (در مرحله کدگذاری باز) است. این کار (عمل) بر اساس مدل پارادایم انجام می‌شود و به محقق (نظریه‌پرداز) کمک می‌کند تا فرایند نظریه را به سهولت انجام دهد. اساس فرایند ارتباط دهی در کدگذاری محوری بر بسط و گسترش یکی از طبقه‌ها قرار دارد (دانایی فرد،۱۳۸۳)^[۱۹۶]. لازم به ذکر است انجام روند کدگذاری محوری از این راه پیچیده‌تر بوده و باید ضمن آن چهار عمل تحلیل مجزا و به طور همزمان انجام شود:

• ایجاد ارتباط بین یک طبقه کلی با مقولات به وسیله اظهارات بیان شده؛

• • تأیید اظهارات با مراجعه به داده‌های واقعی (رجوع به شواهد برای تأیید یا تکذیب فرضیه)؛

  (( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

• تلاش برای توسعه خصوصیات طبقه کلی و مقولات (جهت غنای تحلیلی نظریه)؛

• بررسی تنوع در پدیده با ارتباط به وجود آمده بین طبقه‌ها (دانایی فرد، ۱۳۸۳)^[۱۹۷].

ازآنجاکه در طراحی مدل بایستی نخست مؤلفه‌ها تعیین و سپس رابطه بین آن‌ها تبیین گردد و پس از آن منطق انتخاب این مؤلفه‌ها و ارتباط بین آن‌ها تشریح شود. در گام دوم بر اساس داده‌های به دست آمده، مؤلفه‌های مدل مدیریت دانش زنجیره تأمین تجارت الکترونیکی G2C مورد نظر قرار گرفت که ۶ مؤلفه به شرح زیر در شکل شماره ۴-۱ قابل مشاهده است، ارائه گردید. مؤلفه‌های ۶ گانه بر پایه داده‌های به دست آمده از مصاحبه‌های عمیق و پردازش و مقوله‌بندی آن‌ها به دست آمده است. نتایج به دست آمده در اختیار برخی اساتید قرار گرفت و اعتبار سنجی شدند.

بستر حاکم:
طراحی چارچوب مفهومی مدیریت دانش: طراحی مجدد فرایندهای زنجیره، ایجاد فرایندهای مدیریت دانش در طول زنجیره و شفافیت نتایج ناشی از چارچوب برای کارکنان
شرایط علی:
توسعه و ارتقاء کشور
سهولت در ارتباطات و ارائه خدمات
پیامدها: طراحی و ارائه مدل مدیریت دانش در زنجیره خدمات
سهولت ارائه خدمات، صرفه‌جوئی در هزینه و منابع، پیشرفت کشور، توسعه و آبادانی
راهبردها: تدوین مکانیزم ارتباطی مدیریت دانش و زنجیره تأمین تجارت الکترونیکی G2C
بسترسازی متناسب، آموزش، سیاست‌های انگیزشی، تشویق به مشارکت، ارزیابی و پایش
شرایط مداخله گر:
طراحی مجدد فرایندهای زنجیره، پشتیبانی مدیران از فعالیت‌ها، ساختاردهی دانش در زنجیره، ارتقاء نظام ارزشیابی
شکل (۴-۱) کدگذاری محوری براساس مدل پارادایم

تشریح مدل پارادایم در عمل

دلایل انتخاب هر یک از طبقات اصلی به شرح زیر می‌باشد:

• طبقه محوری: میزان مشارکت کارکنان زنجیره در برنامه مدیریت دانش: این مقوله همان برچسب مفهومی است که برای چارچوب یا طرح بوجود آمده، در نظر گرفته می‌شود. با توجه به اینکه در این پژوهش، پیاده‌سازی مدل مفهومی مدیریت دانش زنجیره تأمین تجارت الکترونیکی G2C مورد مطالعه قرار گرفته است، پس از گردآوری داده‌ها و تحلیل آن‌ها در مرحله کدگذاری باز، و بررسی ویژگی‌های ارائه شده، این طبقه به‌عنوان طبقه محوری انتخاب شد که دربردارنده‌ی موارد ذیل است:

مسئولیت‌پذیری و کنترل توسط کلیه کارکنان درگیر در زنجیره تأمین خدمات، پایش و ارزیابی بازخور خدمات توسط کارکنان، ترویج و اشاعه دانش و تمایل به یادگیری در کارکنان، تشویق به مشارکت در برنامه‌های مدیریت دانش.

• شرایط علی: این شرایط باعث ایجاد و توسعه پدیده یا طبقه محوری می‌شوند که شامل: توسعه و ارتقاء کشور، سهولت در ارتباطات و ارائه خدمات، استفاده از نظرات متخصصان و خبرگان سازمان، توجه به سرپرستی بخش‌های مختلف زنجیره، اهمیت دستاوردهای ارائه خدمات برای سازمان، ارزیابی دانش فعلی فردی و سازمانی در زنجیره، برنامه‌ریزی و ارائه راه‌کار بر اساس نقاط قوت و ضعف دانشی در زنجیره، ایجاد رویه یکپارچه مدیریت دانش بر اساس نیاز سازمان (مربوط به طبقه تعیین خط‌مشی مدیریت دانش).

• راهبردها: این مؤلفه بیانگر رفتارها و فعالیت‌ها و تعاملات هدف‌داری هستند که در تبعات طبقه محوری و تحت تأثیر شرایط مداخله‌گر و بستر حاکم است. به این طبقه‌ها راهبرد نیز گفته می‌شود که در پژوهش حاضر عبارت‌اند از: تدوین مکانیزم ارتباطی مدیریت دانش و زنجیره تأمین تجارت الکترونیکی G2C، بسترسازی متناسب با شرایط زنجیره، آموزش سازمانی، سیاست‌های انگیزشی جهت ترغیب کارکنان، تشویق به مشارکت در رویه‌های مدیریت دانش در زنجیره و ارزیابی و پایش فرایندها. ارزیابی دانش در طول زنجیره به صورت زمان‌بندی شده، کارگاه‌های آموزشی کارکنان، نظام‌های کنترلی در یادگیری کارکنان در سازمان، نگهداری سرمایه‌های فکری سازمان، نگهداری تجارب و مهارت‌های کاربردی در حافظه سازمان، گزینش مناسب نیروی فکری، آموزش‌های عملی به کارکنان، یادگیری ضمن خدمت، نهادینه کردن آموخته‌ها و درس‌های آموخته، استفاده از ابزار مناسب در دسترسی به دانش، شناسایی راه‌کارهای دسترسی سریع به دانش، سرعت در کسب، خلق و انتقال دانش فردی و سازمانی.

ابتدا لازم است میزان اهمیت یا وزن هر کدام از معیارهای خرید مشخص گردد. از روش‌های متعددی برای تعیین وزن معیارها می‌توان استفاده نمود که استفاده از نظرات مستقیم تصمیم گیرندگان و یا روش‌های تحلیلی همچون روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) که بر پایۀ مقایسات زوجی استوار است، نمونه‌هایی از آن است. در این پروژه نیز از همین روش برای تعیین اوزان استفاده می‌شود. در قدم بعد باید نحوۀ سنجش میزان مشابهت مقادیر معیارها به صورت تکی مشخص گردد که در ادامه به آن می‌پردازیم:

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

برای سنجش میزان مشابهت مقادیر مربوط به این معیارها، از رابطه (۷) استفاده می‌کنیم که اصولاً از روش‌های رایج در CBR است. برای بیان میزان مشابهت معیار فازی j نسبت به خرید قبلی R ام ,=[] و مقدار مورد نظر خریدار در مورد همین معیار ,=[] ، از روش فاصله میانگین مدرج تلفیقی استفاده شده است. [۷۰] که در آن رابطه زیر برای محاسبه میزان مشابهت بین دو مقدار فوق پیشنهاد شده است.

رابطه (۳-۹)

Sim (_J , _J )=

که در آن :

رابطه(۳-۱۰)

P=

رابطه(۳-۱۱)

P=

حال با مشخص شدن نحوه محاسبه میزان مشابهت مقادیر معیارها به صورت منفرد، می‌توان میزان مشابهت شرایط خرید جدید با مشخصات خرید های موجود در مخزن خریدها را با کمک رابطه (۶) بدست آورد.
در واقع هر مورد خرید جدید که ایجاد می‌شود، نیازمندی‌های خرید جدید توسط سازمان مشخص می‌شود و سپس طبق روش بازیابی که بیان شد، بازیابی بر روی تمامی موارد قبلی اعمال می‌شود. سپس بر اساس نظر تصمیم گیرنده، تعداد m خرید از میان M خرید موجود در مخزن خریدها , بازیابی و اطلاعات آن‌ها به شرح زیر استخراج می‌شود:
m : تعداد خرید های بازیابی شده مورد ارزیابی(به انتخاب تصمیم گیرنده) که در آن M>m>1
i : اندیس خرید بازیابی شده (i=1,2,3,….,m)
n : تعداد معیارها یا مشخصه‌ های خرید
j : اندیس معیار (j=1,2.3 ,… , n )
: مقدار اندیس یا معیار j در خرید بازیابی شدهi ام
W_j : اهمیت نسبی یا وزن معیار i ام
D= []_mxn ماتریس تصمیم انتخاب فروشنده
D=
که در آن است و مقادیر قطعی ماتریس فوق به صورت اعداد فازی ذوزنقه‌ای با پارامتر های یکسان (به اندازه مقدار غیر فازی) در نظر گرفته می‌شود.
۳-۵-۴ تصمیم گیری :
اجرای مرحله بازیابی در واقع به فراهم آمدن یک مساله تصمیم گیری چند معیاره برای ارزیابی و اولویت بندی فروشندگان و در نهایت انتخاب نهایی فروشنده (از میان فروشندگان مربوط به m خرید قبلی) منجر می‌شود. برای حل این مساله تصمیم گیری، روش TOPSIS فازی پیشنهاد می‌شود که اولویت‌بندی فروشندگان مرتبط با خریدهای بازیابی شده را در ۵ گام انجام می‌دهد. که از بیان جزئیات آن پرهیز می‌کنیم. این ۵ گام شامل :

1. 1. تشکیل ماتریس نرمال شده فازی

1. 1. ایجاد ماتریس نرمال شده موزون

1. 1. تعیین مشخصات نرمال شده ی خرید های ایده آل و غیر ایده آل (مطلوب و نا مطلوب)

1. 1. محاسبه میزان نزدیکی به مشخصات به میزان نرمال

1. 1. محاسبه شاخص نزدیکی (شاخص ارجحیت خرید، که میزان شاخص نزدیکی نسبت به میزان نرمال یا ایده آل است)

مرحله بعدی تطبیق خرید است. در این مرحله، خرید های بازیابی شده به ترتیب اولویت محاسبه شده در مرحله قبل مورد ارزیابی نهایی قرار می‌گیرند تا میزان انطباق آن‌ها با نیازمندی‌های خرید جدید مشخص شود. مرحله تطبیق خرید که معمولاً توام با مذاکره با فروشندگان است، منجر به انتخاب فروشنده ای می‌شود که نیاز های اعلام شده برای خرید جدید را برآورده می‌کند.

پس از آن، در آخرین مرحله، مشخصات خرید جدید به همراه فروشنده‌ی منتخب برای آن در مخزن خریدها ذخیره و نگه داری می‌شود تا برای خرید های آتی مورد استفاده قرار گیرد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۳-۶ تجمیع سیستم برنامه ریزی منابع سازمانی و سیستم پشتیبان تصمیم ­گیری:
در ERP منابع سازمان و اطلاعات سازمان در دسترس، بسیار حائز اهمیت است و همواره مدیریت و داشتن اطلاعات صحیح در باب منابع و اطلاعات و فرایندهای داخل سازمان و همچنین اطلاعات مربوط به خارج از سازمان شامل تأمین و SCM و همچنین اطلاعات محصول و تحویل به مشتری، CRM,بسیار مهم و کارا است؛ لذا در کنار وجود ERP در سازمان، نیازمند DSS به شکل همکار و تجمیع شده با آن می‌باشیم، تا از دانش سازمانی به شکل کارا بهره گرفته و از آن برای تصمیم گیری‌ها و حل مشکلات استفاده صحیح نماییم. اما آنچه که مطرح است سطح تجمیع و چگونگی این همکاری است.
تجمیعی ERP
ERP منفرد
DSS منفرد
ERP منفرد
DSS منفرد
ERP منفرد
DSS منفرد
عمومی DSS
مکانیزم‌ها و مدل‌های مورد نیاز جهت همکاری
شکل (۳-۲۱) – چارچوب CoERP – چارچوب سرویس گرا از collaborative ERP
چارچوب CoERP در شکل (۳-۲۱) , یک چارچوب سرویس گرا از collaborative ERP است که در آن DSS برای بهبود دانش سازمانی و کارایی بیشتر به شکل کاملاً توزیع شده و سرویس گرا با ERP تجمیع شده است. برای نیل به این هدف، در ابتدا در هر بخش از سازمان توزیع شده، نیاز به ERP و DSS به شکل مجزا است (شکل تعامل DSS و ERP) . دلیل اصلی آن، بهره گیری از تمرکز روی اطلاعات و کارایی بیشتر است. زیرا عملکرد هر بخش با بخش دیگر متفاوت است و تصمیمات مدیریتی و اجرایی در هر بخش ممکن است نتایج متفاوتی را از بخش دیگر ایجاد کند. از طرفی به این شکل تصمیمات تخصصی‌تر و کارا تر خواهد بود زیرا با تمرکز بیشتر و با آشنایی بیشتری با بخش‌های مختلف انجام خواهد شد.
اما در سطح کلان‌تر نیاز به یک نگاه از بالا به پایین داریم. تا هماهنگی بین بخش‌ها و تصمیمات کلی‌تر و حیاتی‌تر را برای سازمان تأمین کند. منابع و دانش و اطلاعات در سطح کلان با ترکیب کردن و توجه به تک تک بخش‌های خرد (زیر سیستم‌ها) انجام می‌شود. بنابراین، در هر زیر بخش ERP ،DSS مختص آن بخش را خواهیم داشت و در کل سازمان نیاز به یک DSS عمومی است، که عملاً نقش ترکیب کننده و نرمال کننده کلیه اطلاعات و تصمیمات سازمانی را بر عهده دارد. برای فراهم سازی چنین بستری نیاز به مکانیزم‌ها و ماژول‌های خاصی است که این همکاری‌ها را ممکن و عملی سازد. این بسترها و زیر ساخت‌ها از طریق ابزارها، مدل‌ها و تکنولوژی‌ها تأمین می‌شوند.
۳-۷ ساختار ERP در زنجیره تأمین :
SCM
CRM
Enterprise
ERP DSS
تصمیم گیری
تصمیم گیری
تصمیم گیری
ERP DSS
ERP DSS
زیر ساخت فناوری و تکنولوژی
زیر ساخت فناوری و تکنولوژی
تجمیع
زیر ساخت فناوری و تکنولوژی
شکل (۳-۲۲) چارچوب DE (DSS-ERP ) بستر مناسب جهت تجمیع ERP و DSS در سیستم توزیع شده
برای تجمیع DSS و ERP، یک چارچوب DE (DSS-ERP) تخصیص داده شده است. همان طور که در شکل (۳-۲۲) می‌بینیم این چارچوب بستر مناسب را جهت تجمیع ERP و DSS در سیستم توزیع شده، فراهم می‌کند. این چارچوب بر روی زنجیره تأمین (supply chain) ایجاد شده است اما در کنار آن بستر سیستم و تکنولوژی را به آن افزوده است. در مرکز، یک سیستم مرکزی است که تجمیع کننده و واسط بین کلیه برنامه‌ها، ERP ها,DSS ها و تکنولوژی‌ها است. هر بخش می‌تواند در هر زمان با سازمان مرکزی (هسته سیستم مرکزی، که در اینجا قسمت integration از enterprise است)، ارتباط و همچنین با سایر بخش‌های مربوط به تأمین یا مشتری، همکاری و تعامل داشته باشد. در هر زیر بخش تصمیم گیرندگان به سیستم مرکزی دسترسی دارند تا بتوانند تصمیمات را دست‌کاری و یا تصمیمات جدید اتخاذ کنند. تصمیم گیرندگان با بهره گرفتن از محیط داخل سازمان و یا از طریق زنجیره تأمین، می‌توانند به داده‌ها از طریق ارتباطات دسترسی پیدا کنند و با بهره گرفتن از زیر ساخت‌های IT از تکنولوژی‌های ارتباطی در جهت ایجاد و بهبود تصمیمات خود استفاده کنند.
در گام بعدی نیاز به بیان اجزا، پیش نیازها و ورودی و خروجی‌های هر کدام از DSS ها و ERP ها در درون چارچوب CoERP ، برای یک سازمان تولیدی می‌باشد.
در یک سازمان تولیدی، پیش نیاز اولیه، ایجاد یک کانال تبادل اطلاعاتی بین سیستم برنامه ریزی و بخش تولید و ایجاد یک سیستم تجمیعی real-time برای تولید است و از بین بردن گپ‌های اطلاعاتی یک نکته کلیدی در دست یابی به این اهداف و ایجاد یک محیط عملیاتی و تولید چابک است. بنابراین باید به دنبال ساده سازی و حذف لایه های مختلف نرم افزاری و حذف لایه های نرم افزاری غیر ضروری و در نظر گرفتن استاندارد های سیستمی در کسب و کار بود. ۳ عنصر مهم در استراتژی این معماری موارد زیر می‌باشند.

1. 1. سرمایه گذاری روی تکنولوژی ساخت برنامه های کاربردی

1. 1. تجمیع و همکاری بهینه برنامه های کاربردی

1. 1. وب سرویس و شبکه جهت پیاده سازی پروژه‌ها و برنامه های کاربردی تولید

۳-۸ معماری داخلی ERP بخش‌های سازمانی
معماری سازمان تولیدی در شکل (۳-۲۲) نشان داده شده است. برای نیل به استراتژی‌های مذکور XML ,OPC یک راه بسیار ساده جهت ایجاد تبادل اطلاعات استاندارد است. OPC، یک فرمت ساده از بیان فرایندی بوده و به تبادل اطلاعات بین برنامه‌ها، سخت افزارها و فرایندها تمرکز دارد و XML، یک فرمت داده استاندارد بوده و به نگه داری و تبادل اطلاعات بین برنامه‌ها تمرکز دارد. بنابراین کاربران به راحتی می‌توانند تبادلات مختلف را انجام دهند. به همین جهت یک لایه میانی که شامل XML , OPC و سایر مدل‌ها و زیرساخت‌های میانجی و بینابینی است، وجود دارد. این چارچوب از یک بخش فرایندی اصلی و از یک بخش پشتیبانی و مدیریتی تشکیل شده است. از دلایل اصلی استفاده از این فرمت‌های استاندارد پیاده‌سازی سرویس‌هاست که برای دست یابی به اطلاعات و تصمیمات real time نیازمند این تبدیلات می‌باشیم.
قسمت فرایندی، شامل فرایندهای عام تولیدی است، که شامل، انبار مواد اولیه، فرایند تولید، فرایندهای کنترل کیفی و لجستیک که اصولاً به صورت همگام و یا مرتبط با تولید انجام می‌شوند و فرایند انبار محصول نهایی است. اطلاعات این فرایندها در مدیریت اطلاعات فرایندها استخراج و در قسمت لایه میانی به شکل نرمال و استاندارد تبدیل می‌شود تا در بخش‌های دیگر مورد استفاده قرار گیرد.
بخش‌های کنترلی و پشتیبانی که در قسمت بالای این معماری قرار دارند، شامل: مدیریت انبار، برنامه‌ریزی، مدیریت و برنامه ریزی تولید، بهینه سازی فرایند، مدیریت مواد و برنامه ریزی منابع انسانی است. این فرایندهای کنترل و پشتیبانی به صورت کاملاً همکار با هم و با فرایندهای اصلی کار می‌کنند. برای مثال مدیریت انبار با توجه به برنامه ریزی تولید، به میزان مورد نیاز از مواد اولیه پی می‌برد و با توجه به فضای در دسترس انبار به مدیریت آن می‌پردازد و اطلاعات و تصمیمات آن به مدیریت مواد می‌رود. مدیرت انبار، به برنامه ریزی و کنترل موجودی انبار می‌پردازد. اطلاعات مربوط به این بخش از اطلاعات مهمی است که کلیه فرایندهای تولید را تحت تاثیر قرار می‌دهد.
برنامه ریزی، به کلیه فرایندهای برنامه‌ریزی در زمینه مواد اولیه، میزان تولید، کیفیت مورد نیاز، نحوه انجام فرایندها و سایر برنامه‌ریزی‌ها می‌پردازد و یک پایگاه هماهنگی بین سایر فرایندهای کنترلی است. برنامه‌ریزی تولید، به برنامه‌ریزی در زمینه میزان تولید، نحوه تولید و کیفیت تولید نیز می‌پردازد. بهینه‌سازی فرایند، به برنامه‌ریزی و توسعه و بهبود فرایندها در جهت بهبود و دست‌یابی به یک فرایند بهینه و ناب می‌پردازد. این بهبود شامل: کاهش زمان تولید، کاهش هزینه تولید، چابک سازی فرایند و غیره می‌باشد. مدیریت مواد، , به مدیریت مواد اولیه مورد نیاز با توجه به مدیریت و برنامه‌ریزی انبار و برنامه‌ریزی تولید می‌پردازد. نهایتاً برنامه‌ریزی منابع انسانی که مربوط به تخصیص فرایندها به افراد و واحدهای کاری است. همواره این معماری به دنبال فرایند گرایی و اصالت فرایند است. به همین دلیل از افراد به شکل پویا و با توجه به کارکرد و روند فرایند استفاده می‌کند.
در این معماری دو بخش سیستمی دیگر وجود دارد. که اطلاعات مربوط به بخش فرایندهای تولیدی را دریافت و آن‌ها را بررسی و ارزیابی می‌کند. بخش مدیریت کیفیت، شاخص‌های مورد نیاز خود را از لایه میانی و با فرمت استاندارد دریافت می‌کند و بررسی‌ها را انجام می‌دهد. نهایتاً این پارامترهای ارزیابی در تصمیمات و برنامه ریزی‌های بخش کنترلی موثر خواهد بود. بخش مدیریت مهندسی به مدیریت و ارزیابی کیفیت و نحوه کارکرد سیستم‌ها، برنامه‌ها و زیرساخت‌ها می‌پردازد. این معماری سازمان تولیدی مورد نظر است که در آن به برنامه‌ریزی منابع سازمان پرداخته شده است؛ و یا به بیان بهتر معماری داخلی individual ERP است.
بخش بعدی که در تعامل با هر individual ERP می‌باشد و عملکرد آن نیز در مطالب قبلی بیان شد، individual DSS است. معماری داخلی آن مطابق شکل (۳-۲۲) است. این سیستم پشتیبان تصمیم مختص هر ERP خاص است. خوراک اولیه آن از اطلاعات مربوط به آن سیستم (ERP آن سیستم یا زیر سیستم) است. همان طور که بیان شد در هر سیستم و یا زیرسیستم اطلاعات به شکل نرمال و استاندارد تبدیل می‌شوند تا امکان انتقال آن‌ها بین سیستم‌های مختلف و وب سرور به راحتی انجام شود. بنابراین اطلاعات اولیه وارد سیستم پشتیبان تصمیم می‌شود. این سیستم از یک پایگاه داده (شامل داده‌ها و قوانین اولیه)، و یک موتور استنتاج تشکیل شده است (عملکرد آن پیش‌تر بیان شد). برای دسترسی به این سیستم در ابتدا داده‌ها از سیستم ERP با فرمت مناسب وارد و ارزیابی می‌شوند تا اطلاعات مخرب یا نادرست نباشند. سپس داده‌ها با داده‌های قبلی و قوانین قبلی ترکیب و تبدیل به نمودارها و جدول‌ها می‌شوند. این بخش مسئول بازرسی و ارزیابی است. سپس اطلاعات به بخش تصمیم‌گیری و بهینه‌سازی می‌روند؛ و نتایج آن‌ها مجدداً به شکل گرافیکی و داده ای درآمده و توسط کاربر بازبینی می‌شود و علت این بازبینی، تصمیم گیری نهایی است. زیرا این سیستم عملاً یک سیستم تصمیم یار است، نه تصمیم‌گیرنده و عملاً تیم مدیریت یا تصمیم گیرنده را تصمیم‌گیری‌ها یاری می‌کند. اما تصمیم گیرنده نهایی مدیران و مسئولین ارشد بخش‌ها و یا سازمان هستند. سپس نتایج مجدداً به سیستم باز می‌گردد و در بخش‌های فرایندهای اصلی و کنترلی اعمال می‌شوند و در نهایت برای استفاده‌های بعدی در پایگاه داده ذخیره می‌گردند.
Original MES architecture
Individual DSS
Individual ERP
شکل (۳-۲۲) معماری سازمان تولیدی و معماری سیستم پشتیبان تصمیم خصوصی

در هر سازمانی این باور وجود دارد که تحقق اهداف عالی سازمان در گرو برخورداری از منابع انسانی کارآمد و بهره‌ور است. تمام سازمانها برای سازگاری با تغییرات محیطی لازم است به طور مداوم نسبت به توسعه و بهسازی نیروی انسانی ، تجهیزات، فناوری، قوانین و مقررات و فرهنگ سازمان اقدام کنند.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۱۲-۵-۱۱-۲ مفهوم مهندسی مجدد
«همر» و «چمپی» مهندسی مجدد فرایند کسب و کار را اینگونه تعریف می کنند : «بازاندیشی بنیادین ، طراحی نو و ریشه ای فرایندها برای دستیابی به پیشرفتی شگفت انگیز در عملکرد براساس معیارهایی نظیر هزینه ، کیفیت ، خدمات و سرعت.»
با توجه به این تعریف ، مهندسی مجدد تحولات تدریجی را نمی پذیرد و با در نظر گرفتن دگرگونیهای پر شتاب فناوری، بازار و اقتصاد، دگرگونیهای بنیادین و شدید را مد نظر قرار می دهد . این دانش تمام روش های سازماندهی، مدیریت تحول و ابزارهای مهندسی صنایع را مورد استفاده قرار می دهد تا بر ویرانه سازماندهی بوروکراتیک (دیوان سالاری ) ، سازمانهای نوین فرایندگرا و انعطاف‌پذیر را بسازد.
۱۳-۵-۱۱-۲ مهندسی مجدد در منابع انسانی
درصورتی که در سازمان شما فعالیتهای روزانه به طور کارا و مؤثر انجام نمی شود، ‌دپارتمان منابع انسانی اولین جایی است که باید مهندسی مجدد در آن شروع شود. این روشی است که مدیران شــــرکتهایی چون AT&T و هیولت – پاکارد به کـــــار گرفته اند.
در حالی که بسیاری از متخصصان منابع انسانی به طور مؤثر در حال بهره برداری از فناوری اطلاعات به منظور مهندسی مجدد فرایندهای منابع انسانی هستند ، بسیاری دیگر هنوز تصویر مبهمی از مهندسی مجدد دارند. اینکه مهندسی مجدد چیست ؟ چه کــاری می تواند انجام دهد؟ و چه مشکلاتی ممکن است در حین اجرا رخ دهد؟
مهندسی مجدد معمولا برای توسعه ، تولید ،‌ لجستیک ،‌توزیع یا در بعضی مواقع جهت حمایت کردن از مشتریان و فروشندگان هدف گذاری می‌شود اما به ندرت برای اجرای آن در قسمتهای مالی و منابع انسانی تلاش می‌شود. به هر حال، منابع انسانی مجموعه ای از سیستم ها و فرایندهایی است که قادر است بزرگترین سرمایه شما را بالفعل کند. نیاز به کاهش هزینه، ارائه خدمات با کیفیت‌تر و تغییر فرهنگی سه عامل اصلی جهت آغاز فعالیتهای مهندسی مجدد منابع انسانی هستند.
۱۴-۵-۱۱-۲ گامهای مهندسی مجدد
معمولا فرایند مهندسی مجدد از طراحی تا اجرا شامل چهار فاز است:
مرحله اول- نیاز سنجی: اغلب، فعالیتهای مهندسی مجدد زمانی شروع می‌شود که شرکتها از وضعیت موجود ناراضی هستند یا از طرف فرایندها و سیستم های موجود جهت پاسخ به فرصتهای تجاری جدید یا به دست آوردن اهداف خاص تحت فشار هستند، در حقیقت مهندسی مجدد به عنوان ابزاری برای به دست آوردن اهداف کسب و کار جدید یا نشان دادن مشکلات کسب و کار استفاده می شود.
در این مرحله شرکتها باید قبل از صرف زمان و منابع جهت شروع فعالیت به دو پرسش اساسی پاسخ دهند:
۱- چرا مهندسی مجدد لازم است؟
۲- چگونه مهندسی مجدد برای به دست آوردن اهداف کسب و کار با استراتژی کلی سازمان منطبق می‌شود؟
مرحله دوم- حمایت و پشتیبانی از سوی مقامات بالای سازمان: بدون حمایت فعال و مستمر مدیریت ارشد، یک فعالیت بنیانی مثل مهندسی مجدد دیر یا زود شکست خواهد خورد. در مهندسی مجدد منابع انسانی مجریان رده بالای منابع انسانی نیاز به حمایت قوی از طرف مدیران ارشد سازمان دارند.
بعد از کسب حمایت از طرف مدیریت ارشد سازمان معمولا در این مرحله تصمیمات لازم با توجه به ماموریت فعالیت مهندسی مجدد، حوزه کاری این فعالیت و منابع مورد نیاز جهت کار اتخاذ می‌گردد.
مرحله سوم- تشکیل تیم راهبری: تیم راهبری متشکل از مدیران ارشد منابع انسانی، مدیران MIS ، مدیران میانی و مشاوران خارجی معمولا در این مرحله تشکیل می‌شود.
وظایف تیم راهبری
۱)درک ارتباطات کلیدی مشتریان / کاربران در فرایندها؛
۲)ترسیم کردن فرایندهای جاری و محدودیتهای سیستم؛
۳)هدف گذاری هزینه ای/ خدماتی جدید برای فرآیندها؛
۴)شناسایی فرایندهایی که باید مهندسی مجدد شوند و ایجاد یک طرح اجرایی فاز بندی شده.
در این مرحله تیم راهبری می‌تواند مسیر کلی مهندسی مجدد را تعیین کرده و مشاوران و فروشندگان درخواستهای سخت افزاری و نرم افزاری را انتخاب کند.
مرحله چهارم- تشکیل تیم های اجرایی: تیم های اجرایی برای خلق راه حل جهت هریک از فرایند های هدف گیری شده تشکیل می‌شوند. در این مرحله افراد تیم ، فرایند موجود را شناسایی کرده و راه حلهای چندگانه برای فرایند ایجاد می‌کنند، برای هر راه حل تحلیل سود- هزینه انجام می‌دهند و در نهایت ساختار، ‌نیروی انسانی و نیازهای سیستمی فرایند انتخاب شده را تعیین می‌کنند. طرحهای عملی برای تست آزمایشی، نصب تجهیزات، تغییر، ‌آموزش و استخدام نیز در این مرحله فرمول بندی و اجرا می‌شود. در نهایت فعالیتها و فرایند های اصلی باید پیاده سازی و اجرا شوند تا پیشرفت و اثر تجاری فعالیتهای مهندسی مجدد نمایان شود.
شش عامل کلیدی در موفقیت فعالیتهای مهندسی مجدد منابع انسانی
۱- همراهی و حمایت مدیریت ارشد سازمان
۲ – چشم انداز و مدل واضح و روشن برای تغییرات در منابع انسانی
۳- ارتباطات شفاف ، صادق و پیاپی
۴- توانمند سازی کارمندان و مدیران
۵- تغییر در سیستم های حمایتی (پاداشها ، ارزیابی ، طراحی مجدد شغل و …)
۶- اختیار و قدرت دادن به تیم های مهندسی مجدد و پاسخگو نگاه داشتن آنها جهت هدفهای روشن و قابل اندازه گیری.
۱۵-۵-۱۱-۲ نقش فناوری اطلاعات در فرایند مهندسی مجدد
فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد نقش عمده ای ایفا می‌کند، فناوری به تنهایی و به صورت انتزاعی نمی تواند موجب تغییر و تحول باشد. اما با وجود این، ‌فناوری می‌تواند تاثیر بسیار قوی و گسترده ای از خود به جا بگذارد،‌ خصوصا وقتی که به نحو صحیح و مطلوبی با یک برنامه مهندسی مجدد ریشه‌ای که قصد تبدیل سازمان سنتی مبتنی بر فعالیت به سازمان مبتنی بر تیم متمرکز، ‌حول نیازهای مشتریان و تغییر نظام فعالیتی به نظام راهبری فرایند را دارد، ‌عجین شده باشد.
امروزه اجرای فرایند مهندسی مجدد منابع انسانی با بهره گرفتن از فناوری اطلاعات در بخشهای مختلفی همچون حقوق و دستمزد، گزینش و استخدام، آموزش، ارزیابی عملکرد، پاداش دهی و پیاده سازی فرهنگ سازمانی نقش عمده ای را در راستای دستیابی اهداف ایفا می‌کند. از آنجا که واژه فناوری اطلاعات بسیار گسترده است و جنبه های بسیاری را شامل می شود، می توان به کاربرد آن در فعالیتهای منابع انسانی از جنبه های مختلف اشاره کرد:

• • تجهیزات و سیستم‌ها،

• • نرم افزارهای کاربردی،

• • اینترنت،

• • اینترانت،

• • واقعیت مجازی،

• • آموزش از راه دور.

استنلی فاست^[۳۸]، متیو آ. والر^[۳۹] و آمیدی ام. فاست^[۴۰](۲۰۱۰) تحقیقی با عنوان تشریح تئوری سیستم های دینامیکی برای درک موفقیت ها و شکست های موجودی مشترک انجام داده اند. نتایج تحقیق نشان داده است که تئوری عناصر سیستم ها؛ طراحی فرایند ؛ سؤالات تحقیق ازادبیات تحقیق به دنبال مفاهیم هسته اصلی شکل می گیرند؛ تغییر در چشم انداز رقابتی موجب تصویب سیستم موجود مشترک می شود. رقابت جبران ناشدنی مطرح می شود. پاسخ های مناسب مدیریتی مورد نیاز برای جلوگیری از بی ربطی است. سیستم های موجود قادر به کمک به مزیت رقابتی سیستم پیچیده انطباقی هستند که با هم شایستگی منحصر به فرد را ارمغان می آورند. آنها ازاهرم روابط SC قوی و به اشتراک گذاشتن اطلاعات بهتربرای قدرت نفوذ به تکرار قابلیت استفاده می کنند و آن ناشی از چگونگی روابط و منابع سازمان است. افراد مقاوم در برابر تحول از فرآیندهای سازمانی است. فرهنگ مقاومت از ساختار واپسگر است. آنها ساختار اجتماعی مقاومی بوجود می آورند. طرح های مشارکتی باید اهرمی در برابر مقاومت به طور همزمان باشد. فرایند های رقابتی، موجب تغییرات زیست محیطی واهرمی برای ترویج مزیت پایدارهستند. سیستم طراحی مشارکتی عملکرد اولیه موفقی را موجب می شود که می تواند به یک حلقه یادگیری منجر شود. افزایش موفقیت خرید و چرخش منابع می تواند به سرمایه گذاری دوباره برای توسعه قابلیت های مشترک در سطح بالاتر کمک کند. در این مقاله هدف توجه به جامعه پارادایمی است که بوسیله زنجیره تامین همکاری – مدیریت مشترک موجود- درک و توضیح داده می شود. روش اصلی در این تحقیق به بررسی شرایط زیست محیطی و فرآیندهای مدیریتی که ترویج و یا مانع از زنجیره تامین همکاری از انواع توجه های نظری از جمله نظریه های احتمالی، مبتنی بر منابع اساسی چشم انداز شرکت، ارتباط چشم انداز شرکت، قدرت تجزیه و تحلیل میدانی، نظریه هیئت موسسان ، نظریه معضل اجتماعی و تئوری مزیت منابع می باشد. متغیر ها در این پژوهش عبارتند از:
۱- نیرو ها با شاخص های تشدید رقابت؛ خواسته مشتریان؛ جهانی شدن؛ فشرده چرخه های فن آوری؛ افزایش فشارهای مالی
۲-ضرورت موجودی با شاخص های ضعف؛ پراکندگی جهانی؛ واکنش سریع

• نقش میانجی را بین درخواست ها و پاسخ های سرویس گرا ایجاد می کند.

ESBهای opensourceازجمله Mule ، قابلیت همکاری و انعطاف پذیری بی نظیری را با مکان سازی استفاده مجدد مولفه های سرویس از هر نوع، و تبادل پیغام ها با هر فرمتی هم در داخل و هم بیرون از سازمان را فراهم کرده، و پلت فرمی را ارائه می دهد که یکپارچه سازی app ها و تکنولوژی ها را آسان می کند.
با به کارگیری این الگوی پیشنهادی SOMA، اطلاعات و قابلیت های سیستم اطلاعاتی (سرویس های قابل ارائه)، صرف نظر از پروتکل وفرمت های داده ی آن ها، به منظور پاسخگویی به نیازمندی های درحال تغییر، مجددا به یک روش جدید ایجاد شده، و مورد استفاده قرار می گیرند. برخی از سرویس های اصلی سیستم اطلاعاتی، به همراهESB که گذرگاهی برای حمل این سرویس ها می باشد، در شکل شماره ۳-۱۷ نشان داده اند.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

همانطور که در شکل نیز مشخص است، یک سرویس دانه درشت ممکن است از یک یا چند سرویس دانه ریز تشکیل شده باشد. به عنوان مثال اجرای سرویس مدیریت هزینه ی سفارشات، که مستلزم اجرای سرویس های ریز دانه صدور صورتحساب، پرداخت آنلاین و بررسی وضعیت پرداخت هزینه ها می باشد.

شکل ۳–۱۷ سرویس های سیستم اطلاعاتی سرویس گرایspx
ESBمانند یک هابی مشترک عمل می کند که سیستم های اطلاعاتی ناهمگون (با پلتفرم های مختلف) در واحدهای مختلف کسب و کار و همچنین درخواست کنندگان در خارج از سازمان می توانند به آن متصل شوند تا با مشارکت با یکدیگر، نیازمندی های مشتریان را با سرعت بیشتری پاسخگو باشند. در واقع از این راه حل می توان، برای یکپارچه سازی انواع مختلفی از سرویس های سیستم اطلاعاتی، از طریق انتقال پیام، استفاده کرد. در حقیقت این زیر ساختار امکان این را فراهم می کند، تا سرویس هایی از برنامه های کاربردی درخواست شده، توسط دیگر برنامه های کاربردی، مستقل از پلت فرم های آن ها، مورد استفاده ی مجدد قرار بگیرند. در این صورت همانطور که در شکل ۳ – ۱۸ قابل مشاهده است، هر یک از سیستم های اطلاعاتی می توانند درخواست کننده و یا فراهم کننده سرویس باشند. درخواست کننده ی سرویس برای استفاده از سرویس هر یک از برنامه های کاربردی، به باس، که مسئول تحویل درخواست به فراهم کننده ی سرویس می باشد، متصل می شود.
ESBبه عنوان یک زیر ساختار برای بهم پیوستن سرویس ها، برای دستیابی به انعطاف پذیری بالاتر، درخواست ها را به صورت پیغام هایی می پذیرد، سپس روی آنها عملیات را انجام می دهد و از آنجایی که این پیام ها سرتاسر باس جریان پیدا می کنند، میان آن ها نقش میانجی را ایفا می کند. به طور کلی مسئولیت تحویل، درخواست های سرویس، و روت کردن (مسیریابی) آن ها به باس سرویس سازمان محول شده است.
به طور کلی راه حلESB، قابلیت همکاری بین سیستم های اطلاعاتی و مولفه های دیگر را از طریق آداپترهای مبتنی بر استاندارد و واسط ها فراهم کرده است. و از طرفی مسئول کنترل، جریان مناسب، و تفسیر کلیه ی پیغام ها در میان سرویس ها با به کارگیری تعدادی از پروتکل های سرویس گرایی می باشد. در این میان افزار ابعاد زیر ساختار مجازی باس، می تواند به اندازه ی بار کاری ای که پشتیبانی می کند، بزرگ و یا کوچک شود.

شکل ۳-۱۸٫الگوی راه حل ESB برای استفاده از سرویس های سیستم اطلاعاتی در سازمان
۳-۸ برنامه ریزی استراتژیک سیستم اطلاعاتی
همانطور که می دانیم اطلاعات، یک منبع سازمانی است، و همچون هر منبع سازمانی دیگر، باید به طرز مناسبی، در سطح سازمان توزیع و به اشتراک گذاشته شود. این توزیع و به کارگیری مناسب اطلاعات، مستلزم یک برنامه استراتژیک است. فرایندی که در آن سازمان ها محیط های داخلی و خارجی خود را تحلیل کرده، و بر اساس آن استراتژی هایی را خلق می کنند که آن ها را در راستای رسیدن به اهداف تعیین شده (حرکت از وضع موجود به وضع مطلوب ) یاری می کند. به طور کلی منظور از استراتژی یک سازمان، تدوین برنامه ای در جهت هدایت عملیات سازمان، تعیین اهدافی که باید تحقق یابند، و بالاخره تعیین خط مشی های تدارک و تخصیص منابع برای دستیابی به آن هدف ها] ۷[ می باشد.
یک استراتژی مناسب برای سیستم های اطلاعاتی، مطابق با نیازمندی های یک سازمان در یک زمان مشخص تعریف می شود. برنامه ریزی استراتژیک می تواند، نقطه آغازی برای مدیریت سیستم های کارا و اثر بخش در سازمان باشد.
اطلاعات تولید شده، انباشته شده، و یا توزیع شده در درون یا بیرون سازمان بایستی در جهت دستیابی به اهداف سازمان طراحی شده باشند. استفاده بهینه از این اطلاعات به عنوان یک منبع سازمانی، با معیار بر آورده کردن نیازها، و کمک به دستیابی به اهداف و ماموریت های سازمان در سطوح مختلف سنجیده می شود. برنامه ریزی اطلاعات (تهیه برنامه ای که ارتباط اطلاعات را با اهداف سازمان روشن می کند)، فعالیتی است که یک واحد سازمانی به صورت مستقل، و تنها با توجه به نیازهای ویژه خود بتواند انجام دهد.
اکثر سازمان ها در مواجهه با فناوری اطلاعات، بنا به ضرورت و به صورت بخشی، به استقرار سیستم های اطلاعاتی و فناوری اطلاعات پرداخته اند. اما به تدریج، بخش های مختلف، به جزیره های اطلاعاتی که مستلزم طراحی، بهره برداری و پشتیبانی سیستم های اطلاعاتی آن بخش هستند، تبدیل شده اند. که این امر موجب تعامل نامناسب بین بخش های سازمان، عدم هماهنگی توسعه فناوری اطلاعات با اهداف کلان و استراتژی سازمان شده است. این عوامل باعث شدند تا سازمان را به این فکر وادارند که برای فناوری اطلاعات در سازمان خود و طراحی و ساخت سیستم های اطلاعاتی بخش های مختلف، برنامه ریزی کنند.
کلیه گروه های سازمان به تناسب حیطه فعالیت و تخصص خود، به ویژه مدیران ارشد و افراد خبره سازمان می توانند در برنامه ریزی استراتژیک فناوری اطلاعات آن سازمان مشارکت کنند. مدیران استراتژیک با تنظیم برنامه های استراتژیک در تلاش هستند تا رهبری و مدیریت را با یکدیگر تلفیق کرده و از این طریق، سازمان را در قبال تغییرات و تحولات محیطی همواره در حالت پویا و فعال نگه دارند. تا به واسطه ی آن بتوانند در جهت تحقق رسالت سازمان قدم بردارند. در یک تعریف کلی، برنامه ریزی استراتژیک سیستم های اطلاعاتی را فرایند طراحی و ساخت سیستم های اطلاعاتی ای می دانند که به سازمان برای اجرای برنامه کسب و کار و تحقق اهداف آن کمک می کند.
با برنامه ریزی استراتژیک در حوزهIT ، این اطمینان حاصل می شود که تصمیمات گرفته شده در حوزه ی ITو پیاده سازی سیستم های اطلاعاتی، مبنی بر یک استراتژی صحیح و فکر شده است. برای کسب موفقیت، در اجرای فناوری اطلاعات، سازمان ها نیاز به برنامه ریزی مناسبی برای سیستم های اطلاعاتی ای دارند که هم راستا با استراتژی های تدوین شده ی سازمانشان عمل کند. همسویی استراتژیکی بین سازمان و سیستم های اطلاعاتی و فن آوری اطلاعات، در طول سالیان زیادی مورد نظر بوده است.
شرکت هایی که از مدیریت استراتژیک در زمینه فناوری اطاعات و سیستم های اطلاعاتیشان استفاده می کنند، موفقتر و سود آورتر می باشند. در سایه ی مدیریت استراتژیک شاخص های فروش، سود آوری و بهره وری سازمان بهبود می یابد، نگرش به تغییرات، به مثابه ی فرصت تلقی می شود. اثرات شرایط نامطلوب، و تغییرات نامناسب، به حداقل رسیده و این امکان فراهم می شود تا وقت و منابع کمتری، صرف اصلاح خطاها و نقایص شود.
لازم به ذکر است که متدولوژی برنامه ریزی استراتژیک، برای کلیه سازمان ها به صوت کاملا منحصر به فرد وجود ندارد بلکه بایستی آن را با شرایط و اهداف سازمان مورد نظر بومی سازی کرد. نقطه شروع در برنامه ریزی استراتژیکIT (و سیستم های اطلاعاتی)، ارزیابی وضعیت طراحی اولیه سیستم هاست. به عبارتی می توان گفت، سیستم های طراحی شده، مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.
با تجزیه و تحلیل مدل های طراحی شده و تطبیق آن در سازمان مورد نظر می توان منافع و قابلیت ها، نقاط قوت و ضعف سیستم ها را در راستای اهداف و ماموریتهای سازمان استخراج کرده و با تعیین راهبردهایی در جهت اصلاح آن ها، سیستم های طراحی شده را وارد فاز اجرایی کرد. به عبارتی، با بهره گیری از راهبردهای پیشنهادی که از دیدگاه خبرگان و مدیران ارشد سازمانی ناشی شده و مورد بررسی آن ها قرار گرفته، سیستم های اطلاعاتی طراحی شده می توانند روند پیاده سازی پیدا کنند]۸[.
از این رو ما نیز در این تحقیق، از برنامه ریزی استراتژیک به عنوان ابزاری برای سنجش سیستم اطلاعاتی سرویس گرا که در بخش قبل طراحی شد، استفاده می کنیم و با توجه به اینکه برنامه ریزی استراتژیک برای هر سازمانی و مطابق با نیازمندی های آن سازمان متفاوت است، لذا در فصل بعد یک سازمان را به عنوان مطالعه ی موردی در نظر گرفته، و عملیات تطبیق سیستم اطلاعاتی طراحی شده، و استخراج راهبردهای پیشنهادی در جهت بهبود مدل را مطابق با آن سازمان انجام می دهیم. در این روش تحقیق، به منظور استخراج راهبردها با هدف اعمال آنها در مدل پیشنهادی، ازماتریسSWOT استفاده می شود که در بخش بعد راجع به این روش تدوین استراتژی ها توضیحاتی داده شده است.
۳– ۹ نتیجه گیری
در این فصل ، با در نظر گرفتن فرایندهای کسب و کار موجود در سیستم و روند جریان اطلاعات به طراحی و مدلسازی سیستم اطلاعاتی سرویس گرا با بهره گرفتن از متدولوژی SOMA پرداختیم. سرویس های استخراج شده، از این سیستم، با بهره گرفتن از ESBکه از جمله الگوهای راه حل این متدولوژی می باشد، مورد استفاده قرار می گیرند. با طراحی این سیستم سرویس گرا، مهمترین مسئله، یعنی تغییر در نیاز های سازمان بزرگ مقیاس و یکپارچگی واحدهای مختلف سازمان پوشش داده می شود.
فصل چهارم
محاسبات و یافته های تحقیق
۴ – ۱ مقدمه
در فصل سوم سرویس های سیستم اطلاعاتی سرویس گرا را با استخراج سرویس های مربوطه طراحی و مدلسازی کردیم. در این فصل، سیستم های اطلاعاتی طراحی شده در فصل قبل را بر روی یک مطالعه موردی پیاده می کنیم و بخش های اصلی سیستم پیشنهادی ارائه و بررسی می شوند وسرویس های شناسایی شده را برای این محیط واقعی تطبیق می دهیم وتوسط تحلیل سلسله مراتبی و نرم افزار expert choiceارزیابی می کنیم.از آنجائیکه طراحی و پیاده سازی موفق این سیستم اطلاعاتی سرویس گرا، در راستای اهداف سازمان، و برآورده ساختنهر چه بهتر نیازمندی های آن سازمان محقق می شود، لذا با طراحی مجدد این سیستم برای سازمان مورد مطالعه، نقاط قوت، ضعف، فرصت ها و تهدید های مدل پیشنهادی را استخراج می کنیم، و با بهره گرفتن از ماتریس SOWT، راهبردهایی را در جهت اصلاح و بهبود این سیستم پیشنهادی استخراج می کنیم. این راهبردهای ارائه شده، طی یک نظرسنجی با افراد خبره، مدیران و کارشناسان ارشد سازمان، مربوطه استخراج می گردند تا مطابق با این راهبردها، سیستم مورد نظر سفارشی شده، و روند پیاده سازی بگیرد.
۴-۲ مطالعه موردی – شرکت ایران خودرو
مطالعه موردی انجام گرفته شرکت ایران خودرو می باشد. شرکت ایران خودرو بزرگترین شرکت خودرو سازی کشور می باشد که به طور متوسط ۶۵ تا ۷۰ درصد تولید خودرو داخل کشور را به طور دائم به خود اختصاص داده است.این سازمان با اتکا به مدیریت غیر متمرکز باعث رشد قابلیت ها و خلاقیت ها شده، و در این مدت توانسته است، با باسابقه ترین شرکت های تولید کننده خودرو در جهان به رقابت بپردازد.ایران خودرو در سال ۱۳۴۱ با هدف تولید و فروش انواع خودرو با نام اولیه ایران ناسیونال تاسیس شد. بعد از سال ها این شرکت در پی توسعه فعالیت هایش و با تولید ۱ میلیون خودرو سواری و تجاری و با به کارگیری ۲۱ هزار نفر نیروی انسانی به بزرگترین گروه صنعتی درمنطقه خاورمیانه و شمال آفریقا(MENA) تبدیل شد که به فعالیت های صنعتی و خدمات در بخش صنعت خودرو می پرداخت. ایران خودرو با هدف رسیدن به کلاس جهانی، به تاسیس مرکز تحقیقات، و مراکز تست خودرو، توسعه موتور به همراه جدیدترین ماشین آلات و تجهیزات تولیدی خود پرداخت. اقداماتی که با همکاری کشورهای عمده اروپایی در بخش صنعت خودروی آلمان و فرانسه حاصل شدند. ایران خودرو دارای شرکت های تابعه متعددی از جمله ساپکو، ایساکو، ایپکو، تام است، که در قالب یک گروه واحد، این شرکت را به سوی اهدافش یاری می دهند.
این شرکت ها در بخش های مختلفی از جمله، تامین قطعات، سیستم ها و تجهیزات تولیدی، خدمات پس از فروش، نیروی محرکه و …. فعالیت دارند. همچنین ایران خودرو در حوزه های سرمایه گذاری، امور مالی ، لیزینگ و توسعه کسب و کار سرمایه گذاری هایی کرده است.
علل انتخاب این سازمان برای مطالعه موردی عبارتند از :

• این شرکت ، یک شرکت شناخته شده است و بحث خدمات در آن بسیار ملموس است.

• یکی از مهمترین اهداف این شرکت، افزایش حجم تولید و بهره وری است، از این رو به کارگیری معماری سرویس گرا با توجه به مزایای این معماری در سازمان مورد استقبال قرار می گیرد.

• شرکت مایل است تا حد ممکن به منظور استفاده از منابع فعلی سازمان و کاهش هزینه ها، برنامه های کاربردی مختلف سازمان با پلت فرم های گوناگون را با یکدیگر هماهنگ کند، لذا سرویس های این سیستم اطلاعاتی می توانند توسط بخش های مختلف این سازمان مورد استفاده قرار گیرند.

• سازمان دارای شعب و نمایندگانی در نقاط جغرافیایی مختلف است، که هر کدام از این شعب، برنامه های کاربردی متفاوتی را دارند، یعنی هر کدام از این برنامه های کاربردی با پلت فرم های گوناگونی عملیات را انجام می دهند . از این رو استقرار یک سیستم اطلاعاتی سرویس گرا موجب استقلال از سکوی مختلف اجرا و همچنین این امکان را فراهم می کند تا فرایند تولید در شعب مختلف یکپارچه گردد.

• سازمان تمایل دارد تا یکپارچگی و هماهنگی برنامه های کاربردی شعبات مختلف با دفتر مرکزی را افزایش دهد.

• از بعد هزینه، طراحی و پیاده سازی سیستم های سرویس گرا مقرون به صرفه تر است.

به طور کلی می توان اهداف برون سپاری را برای شرکت ایران خودرو به صورت زیر تشریح کرد:

• کسب مزیت رقابتی در کشور و حتی در خارج از کشور

• توسعه شرکت برای صادرات محصولات

• بهره مندی از دانش و تکنولوژی روز دنیا

• همکاری با شرکت های بزرگ دنیا و انتقال دانش و تکنولوژی آنها به داخل کشور

• کاهش هزینه های اجرایی و تولیدی

• ارتقاء کیفیت محصولات تولیدی