عدم قطعیت به وقایعی مرتبط است که خروجی­های آن­ها را نمی­ توان با بهره گرفتن از تجربیات و گزارش‌های پیشین به صورت آماری محاسبه نمود و این بدین معنا است که ریسک را می­توان اندازه‌گیری نمود ولی عدم قطعیت را نمی­ توان اندازه ­گیری نمود.
لزوم در نظر گرفتن ریسک­ها و پایداری زنجیره
برای اتخاذ تصمیمات استراتژیک مناسب، باید تغییرات را در طول زمان در نظر بگیریم که نقش مهمی در اتخاذ تصمیمات بازی می­ کند. این امر مستلزم در نظرگرفتن عدم قطعیت محیط در گام تصمیم ­گیری استراتژیک است. چون عدم قطعیت بخش غیر قابل انکار محیط کسب‌وکار می­باشد.
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

زنجیره­های تامین نهادهای مهمی در بازار امروز هستند و طبیعت غیرمتمرکزشان آنها را در مقابل این عدم قطعیت­ها آسیب­پذیر می­ کند. بنابراین مدیریت ریسک بخشی مهم در مدیریت زنجیره تامین است که شامل طراحی یک ساختار شبکه زنجیره تامین پایدار و مدیریت جریان محصول در سراسر این شبکه به شکلی است که قادر به پیش ­بینی و مقابله با اختلالات و آشفتگی­ها باشد.
در زیر به چند نمونه از اختلالات در زنجیره­های تامین اشاره می­کنیم:

• • بر طبق مقاله سارکر و همکاران۱ ]۱۹[ در سال ۲۰۰۲۲۲ بندر )لنگرگاه( در سواحل غرب ایالات متحده آمریکا در طی اعتصاب کارگری تعطیل شدند، که منجر به بسته شدن کارخانه جدید تولید موتور شد.

• • طی زلزله مخرب سال ۲۰۱۱ در ژاپن، شرکت موتور تویوتا مجبور به توقف تولید در ۱۲ کارخانه مونتاژ خود شد که منجر به از دست دادن تولید ۱۴۰۰۰۰ دستگاه خودرو گردید. علت اصلی این مشکل، اختلال در زیر ساخت زنجیره تولید آن بود. علاوه بر اختلال در امکانات و کارخانه‌های تولیدی در سراسر ژاپن، بسیاری از کارخانه­های این کشور، مشکلاتی در تامین مواد مورد نیاز خود، سوخت و انرژی داشتند. در این نوع فجایع، اختلالات در تولید و تامین، مشکلات بزرگی برای شرکت­ها می‌باشند.

• • نورمن و جانسون^[۲۱] ]۲۰[ بیان کرده ­اند که در سال ۲۰۰۴ آتش­سوزی در یکی از تامین­کنندگان اصلی شرکت اریکسون منجر به مشکلات جدی برای این شرکت شد و برای چندین روز تولیدش را تعطیل کرد.

• • در زلزله ۱۲۲۲ تایوان، خطوط برق تسهیلات ساخت نیمه هادی جابجا شدند و چون این کارخانه تامین­کننده ۵۰% تراشه­های حافظه، صفحه­های مدار، صفحه­های نمایش مسطح و اجزای دیگر کامپیوتری بود، منجر به این شد که بسیاری از تولید­کننده­ های سخت افزار مانند اچ پی، دل^[۲۲]، اپل^[۲۳]، آی بی ام^[۲۴]، گیت وی^[۲۵] و کام پک^[۲۶] از این حادثه دچار آسیب جدی شوند.

سینگهال و هندریک^[۲۷] ]۲۱[ در سال ۲۰۰۵ اثرات منفی اختلالات در زنجیره تامین را از طریق تجربی بررسی کرده ­اند که برای اهداف مدل­سازی مفید می­باشد. بازده سهام مرتبط با مورد بررسی شده آنها در طی یک دوره سه ساله که یک سال قبل از اختلال آغاز و دو سال پس از آن پایان یافت، ۴۰- ۳۳% کاهش یافت و اثرات منفی روی سوددهی هم داشت. ۱۰۱% کاهش درآمد عملیاتی، ۱% کاهش رشد فروش و ۱۱% رشد هزینه­ها و همچنین دو سال در سطح عملکرد پایین پس از اختلال از عواقب این اختلالات بوده است.
انواع طبقه‌بندی ریسک
حال دیدگاه­ های متفاوت طبقه ­بندی ریسک را بررسی می­کنیم:
چاپرا و سودهی ^[۲۸] ]۲۲[ ، در سال ۲۰۰۴ ریسک­های بالقوه زنجیره تامین را به ۹ دسته طبقه ­بندی نموده‌اند:

1. 1. اختلالات (مانند بلایای طبیعی، تروریسم، جنگ و… )

1. 1. تاخیرات (مانند عدم انعطاف­پذیری منابع تامین(

1. 1. سیستم­ها (مانند خرابی زیرساخت­های اطلاعاتی)

1. 1. پیش ­بینی (مانند پیش ­بینی نادرست، اثر شلاق چرمی و…)

1. 1. ویژگی فکری (مانند ادغام عمودی(

1. 1. تدارکات (مانند ریسک نرخ ارز)

1. 1. مطالبات (مانند تعداد مشتریان)

1. 1. موجودی (مانند هزینه نگهداری موجودی، عدم قطعیت تقاضا و عرضه و …)

1. 1. ظرفیت (مانند هزینه ظرفیت(

آنها استراتژی کاهش در مقابل هر ریسک را نیز بررسی کرده ­اند.
تنگ^[۲۹] ]۲۳[ در سال ۲۰۰۶ دو نوع ریسک را در نظر می­گیرد:
۱)ریسک­های عملیاتی که عدم قطعیت ذاتی دارند. مانند تقاضاهای غیرقطعی مشتری، عرضه غیرقطعی و هزینه­ های غیر قطعی.
۲)ریسک­های اختلال که اختلالات عمده­ای هستند که ناشی از بلایای طبیعی و انسانی مانند زلزله، سیل، طوفان، حملات تروریستی و بحران­های اقتصادی مانند نوسانات نرخ ارز یا اعتصاب می­باشد.
واترز^[۳۰] ]۲۴[ منابع ریسک را به ریسک­های داخلی که می­توانند کنترل شوند و ریسک­های خارجی که نمی ­توانند کنترل شوند، تقسیم می­ کند. ریسک­های داخلی مانند تحویل دیرموقع، موجودی مازاد، پیش‌بینی­های ضعیف، خطاهای انسانی و اشتباهات در سیستم­های فناوری اطلاعات^[۳۱] در عملیات ظاهر می­شوند.
ریسک­های خارجی مانند زلزله، طوفان، اقدامات صنعتی، جنگ، حمله‌های تروریستی، افزایش قیمت‌ها، مشکلات با شریکان تجاری، کمبود مواد اولیه و جرم و جنایت از بیرون زنجیره تامین به آن تحمیل می‌شوند.
علاوه بر این واترز در سال ۲۰۰۱ سه طبقه دیگر از منابع ریسک را معرفی می­ کند.

1. 1. منابع زیست­محیطی ریسک، که شامل هر عدم قطعیتی که از تعامل زنجیره تامین با محیط پدید می ­آید، می­ شود و این­ها ممکن است نتیجه حوادثی) مانند آتش­سوزی(، اقدامات سیاسی) مانند تظاهرات برای سوخت یا حمله­های تروریستی( یا حوادث غیر انسانی) مانند آب و هوای بد یا زلزله) باشد.

1. 1. منابع سازمانی ریسک که در محدوده­ بخش­های زنجیره تامین قرار می­گیرند و از نیروی کار )‌مانند اعتصاب( یا عدم قطعیت­های تولیدی) مانند خرابی ماشین) تا عدم قطعیت­های سیستم فناوری اطلاعات را شامل می­ شود.

۳ ) منابع ریسک مرتبط با شبکه که از تعاملات بین سازمان­ها در زنجیره پدید می ­آید.
کار^[۳۲] ]۲۵[ بر این باور بود که ریسک­های یک زنجیره می­توانند همچنین در دو گروه طبقه ­بندی شوند:
۱) ریسک­های سیستماتیک که به فاکتورهای محیطی که غیر قابل اجتناب هستند، برمی­گردد. شرکت­ها هیچ کنترلی روی فاکتورهایی مثل عدم قطعیت سمت تقاضا، اختلالات سمت عرضه، تغییرات قانونی و حقوقی و اداری، وقایع و حوادث فاجعه بار و اختلالات زیرساخت­ها ندارند.
۲) ریسک­های غیرسیستماتیک که مرتبط با فاکتورهایی است که می­توانند تا حد زیادی توسط شرکت کنترل شوند مانند اختلالات تسهیلات یک زیرسیستم تولیدی.
مفهوم مدیریت زنجیره تأمین سبز
مدیریت زنجیره تأمین سبز توسط انجمن پژوهش صنعتی دانشگاه ایالتی میشیگان در سال ۱۹۹۶ معرفی شد که در واقع مدل مدیریت نوینی برای حفاظت از محیط زیست است. مدیریت زنجیره تأمین سبز از منظر چرخه عمر محصول شامل تمامی مراحل از مواد اولیه، طراحی و ساخت محصول، فروش محصول و حمل­و­نقل، استفاده از محصول و بازیافت آن می­باشد. با بهره گرفتن از مدیریت زنجیره تأمین و فناوری سبز، شرکت می ­تواند تأثیرات منفی زیست محیطی را کاهش داده و به استفاده مطلوب از منابع و انرژی دست یابد.
مدیریت زنجیره تأمین سبز به دنبال تغییر مدل زنجیره خطی سنتی از تأمین­کنندگان به کاربر است و سعی دارد اقتصاد بازیافت را به مدیریت زنجیره تأمین ملحق نماید. با انجام این کار، می­توانیم یک حلقه بسته با حالت زنجیره چرخه­ای داشته باشیم.
اگر شرکت از مدیریت زنجیره تأمین سبز استفاده نماید، علاوه بر حل مشکلات محیط زیست به پیروزی نسبی در مزیت رقابتی نیز دست می­یابد. علاوه بر این، پیاده­سازی مدیریت زنجیره تأمین سبز می ­تواند از موانع سبز در تجارت بین ­المللی اجتناب کند. بنابراین ما باید به سرعت به سمت پیاده­سازی مدیریت زنجیره تأمین سبز برای به دست آوردن فرصت و مقابله با چالش­ها و پیروزی حرکت کنیم. بسیاری از شرکت­های بزرگ خارجی مانند جنرال موتورز^[۳۳]، هیولت پاکارد، پراکتر و گمبل^[۳۴]، نایک^[۳۵] و بسیاری از شرکت­های دیگر، شهرت و تصویر نام تجاری خوبی برای محصول سبز از طریق پژوهش و پیاده­سازی مدیریت زنجیره تأمین سبز به دست آورده­اند ]۲۶[.
مزایای زنجیره تأمین سبز
هنگام صحبت از سبز شدن زنجیره تأمین، ممکن است این تصور به وجود آید که این موضوع تنها به ممنوعیت کاربرد مواد شیمیایی سمی و یا کاهش انتشار آلاینده­ها یا زباله به محیط زیست مربوط می‌شود. در حالی‌که زنجیره تأمین سبز بسیار فراتر از کاهش مصرف و یا آلودگی است. در نتیجه، منافع آن شامل تمام بخش­های سازمان می­ شود.
مزایای مدیریت زنجیره تأمین سبز بسته به نقش­های مختلف زنجیره تأمین از جمله محیط زیست و جامعه در گروه ­های مختلف طبقه ­بندی می­ شود: مادی، غیرمادی و احساسی. مزایای مادی مدیریت زنجیره تامین سبز به بار کمتر بر روی محیط زیست، هزینه­ های پایین­تر برای تأمین­کنندگان، کاهش هزینه­ها برای تولید کننده، هزینه کمتر مالکیت برای مشتری و مصرف کمتر منابع برای جامعه کمک می­ کند.
از منظر غیرمادی، مدیریت زنجیره تامین سبز به غلبه بر تعصب و بدبینی برای محیط زیست، رد کمتر تأمین­کنندگان، ساخت راحت­تر برای تولید­کننده، آسان و سرگرم کننده‌تر برای مشتری و انطباق بهتر برای جامعه کمک می­نماید. از لحاظ مزایای احساسی نیز، مدیریت زنجیره تامین سبز به افزایش انگیزه ذینفعان برای محیط زیست، تصویر بهتر برای تأمین­کننده و تولید کننده، احساس و کیفیت بهتر زندگی برای مشتریان و ایجاد صنعت در مسیر صحیح جامعه کمک می­ کند.
ده دلیلی که شرکت­ها باید رویکرد انطباق با مدیریت زنجیره تامین سبز را بپذیرند عبارت است از:

الف( اهداف بازاریابی

ب( پایداری منابع

ج( کاهش هزینه­ها و افزایش بهره‌وری