• گماشتن رهبری که مهندسی مجدد را نمی‌شناسد

    • تنگ‌نظری در تخصیص منابع

    • کوشش به راضی نگهداشتن همگان؛ در اجرای مهندسی مجدد خیلی از واحدها منحل شده و شاید پاره‌ای از کارکنان پست خود را از دست بدهند، لذا کوشش در خشنود کردن همگان بی‌نتیجه خواهد بود‌

    • عقب‌نشینی در برابر مخالفان دگرگونیها

    • بدرازا کشاندن برنامه؛ تجربه نشان می‌دهد که زمانی حدود دوازده ‌ماه بیشترین مدتی است که سازمان باید برای طراحی یک طرح جدید و آغاز به پیاده‌سازی آن صرف نماید‌(همر، ۱۳۷۵).

۲-۱۶-۲مشکلات

اگرچه مفهوم BPRبه‌طور گسترده‌ای به ‌عنوان بازطراحی بنیادین فرآیندهای کسب‌وکار شناخته می‌شود، از معنای آن سردرگمیو اشتباه برمی‌خیزد. این سردرگمی ناشی از موارد زیر است:

      • بینش‌های متفاوت نویسندگان و متخصصان نسبت به BPR

      • ابزارهای مدیریتی که شبیه BPRعمل می‌کنند

      • فناوری‌هایی که به فرایند مهندسی مجدد کمک می‌نمایند

    • رویکردهایی که خروجی‌های به نظر مشابه تولید می‌کنند(Al-Mashari & Zairi، ۲۰۰۰).

گروور و سایرین با مطالعه‌ای بر مشکلات بالقوه تلاش‌های مهندسی مجدد گزارش کرده‌اند که ‌تنها هشت مشکل از میان شصت و چهار مشکل مربوط به قابلیت‌های تکنولوژیکی بوده و چهار پنجم از پرخطرترین مشکلات پیش آمده مربوط به مدیریت تغییر است که شامل واکنش‌های انسانی نظیر مرتبط ساختن منطق مهندسی مجدد با کارمندان،‌سیاست‌های تلاش‌های مهندسی مجدد و تعهد به ارزش‌های جدید است.یکی از مشکلات که به دفعات در BPRو بدون درنظرگرفتن عوامل انسانی رخ می‌دهد، درگیری و نزاع میان واحدهای وظیفه‌ای است. این درگیری‌ها در مهندسی مجدد به صورت مقاومت شرکای زمینه‌ی وظیفه‌ای بازطراحی شده، بروز می‌کند و هم‌افزایی (‌سینرژی) ‌مشارکت را تضعیف می‌کند. شناسایی این عوامل درمراحل نخستین بسیار مهم‌تر است تا در مراحل نهایی، ‌زیرا زمینه‌ی هدف معمولاً در مراحل آغازین انتخاب شده و امکان دارد هزینه بالنسبه حداقل شود.کالیو[۱۴۶] و همکاران‌مشکلات عمده در اجرای مهندسی مجدد را در ارتباط با مدیریت تغییر و مدیریت پروژه می‌دانند(سعادت، ۱۳۸۸).

رانگانتان[۱۴۷] و هالیوال[۱۴۸]‌در مطالعه‌ خود بر شرکت‌های سنگاپوری مشکلات مهندسی مجدد را در آن‌ ها به ترتیب اولویت به شرح زیر بیان‌می‌کنند:‌

    • کمبود منابع مالی و انسانی کافی

    • کمبود قابلیت‌ها یا خبرگی ITدر سازمان

    • کمبود حمایت اعضای سازمان از مهندسی مجدد

    • کمبود پیشوا[۱۴۹] برای تلاش‌های BPR

    • مشکلات کسب همکاری میان وظیفه‌ای

    • دشواری تعیین صحیح فرآیندها

    • کمبود ساختار سازمانی که تغییر را تسهیل می‌کند

    • کمبود طرح استراتژیک یا چشم‌انداز استراتژیک

    • کمبود سیستم‌های مدیریتی برای پرورش ارزش‌های لازم در سازمان

    • کمبود ارتباط مناسب میان ستاد در مهندسی مجدد

    • عدم هم‌راستایی میان طرح‌های فناوری اطلاعات و طرح‌های مشارکتی

    • زمان مشغول بودن به تلاش‌های BPR

    • عدم حمایت مدیریت عالی[۱۵۰]

    • دشواری‌های روش‌شناسی مهندسی مجدد

  • کمبود زیرساخت‌های کافی ITدر مؤسسه (Dhaliwal&Ranganathan، ۲۰۰۱).

بیشترین مشکلات پیش‌آمده حین اجرای مهندسی مجدد که ترجیحاً پایه به نظرمی‌رسند و به حد کافی در عمل برخورد با آن‌ ها مشکل است شامل موارد زیر هستند:

    • مشکلات اجرا به علت موانع ارتباطی میان واحدهای فرعی

    • اندازه غیرمنتظره‌ی تلاشBPRمورد نیاز

    • اختلال مهندسی مجدد در عملیات کسب وکار

    • شکست در رسیدن به منافع مورد انتظار

    • انجام اشتباهات کسب‌وکار تحت فشار کسب سریع نتایج

    • بی‌میلی مدیران عالی به تهیه منابع مالی مورد نیاز پروژه

  • کمبود ارتباط میانCEO[151]مدیران عالی و CIO(مدیران سیستم‌های اطلاعاتی) (Bond &Guimaraes، ۱۹۹۶).

۲-۱۶-۳ موانع

هزینه بالای سیستم‌های اطلاعاتی جدید یک مانع اصلی برای کسب فوری مزایا است(wu&Tennnant، ۲۰۰۵).

برخی عوامل که مانع مهندسی مجدد و ‌بنابرین‏ نوآوری و رشد هستند عبارتند از ‌:‌

    • تصحیح و اصلاح فرایند بجای تغییر آن

    • نبود شهامت و جرئت[۱۵۲]

    • سلطآن‌ها[۱۵۳]

    • تغییر حامی (پیشوا)‌

    • به نتایج جزئی قانع بودن

    • مبانی فرهنگی، طرز فکر[۱۵۴]و مهارت

    • صرفه‌جویی در منابع[۱۵۵]

  • عقب‌نشینی[۱۵۶]به هنگام مقاومت افراد در مقابل تغییر (kobu& Gunasekaran، ۲۰۰۲)

۲-۱۶-۴ ریسک

ریسک در مهندسی مجدد ناشی از تغییرات نادرست یا ناکافی در فرآیندها،‌ ساختار، ‌سیستم‌هایITحمایت کننده‌ آن ها، ‌ایجاد تغییرات بنیادین که منجر به تعارضات سیاسی شود، ‌از تصمیمات سرمایه‌گذاری و از ایجاد سیستم‌های جدید سخت‌افزاری و نرم‌افزاری می‌شود(Al-Mashari & Zairi، ۲۰۰۰)‌. اُنیل و سوهال ریسک‌های اجرای مهندسی مجدد را این‌گونه دسته‌بندی‌کرده‌اند:‌

    • ریسک فنی: ‌ترس از کار نکردن تغییرات فرایند

  • ریسک سازمانی: ‌احتمال عکس‌العمل فرهنگ شرکت بر علیه تغییرات(Sohal&O’Neill ،۱۹۹۹).

    1. Economic development ↑

    1. Development ↑

    1. Fundamental changes ↑

    1. Reengineering ↑

    1. Reengineering ↑

    1. Vission ↑

    1. Policy ↑

    1. Process ↑

    1. Development ↑

    1. Bank ↑

    1. banco ↑

    1. Business Process Reengineering ↑

    1. leveling ↑

    1. Michael Hammer ↑

    1. Re-engineering Work: Don’t Automate Obliterate ↑

    1. Reengineering the corporation: Manifesto for Business Revolution ↑

    1. James Champy ↑

    1. Fundamental ↑

    1. Radical ↑

    1. Dramatic ↑

    1. Process ↑

    1. Input ↑

    1. Output ↑

    1. Business Process Reengineering ↑

    1. Business process reengineering ↑

    1. Information technology ↑

    1. Harvard business review ↑

    1. Sloan management review ↑

    1. Harrington ↑

    1. Rigby ↑

    1. Stodard ↑

    1. Total Quality Management ↑

    1. fad ↑

    1. Aldowaisan ↑

موضوعات: بدون موضوع  لینک ثابت


فرم در حال بارگذاری ...