در سال ۱۹۹۵ ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال ۱۹۹۶ مدلی مربوط به سازمان های کوچک توسعه داده شد. در سال۱۹۹۹مهمترین بازبینی مدل ایی اف کیو ام صورت گرفت. در سال۲۰۰۱ مدل سرآمدی ایی اف کیو ام ویرایش سازمان های کوچک و متوسط و درسال ۲۰۰۳ ویرایش جدیدتری از مدل ایی اف کیو ام ارائه شد که در زیر معیارها و نکات راهنما تغییرات قابل ملاحظه ای نسبت به ویرایش سال ۱۹۹۹ داشت (چاوشی ،۱۳۸۳).
مدل ایی اف کیو ام در اصل به مدل مالکوم بالدریج بسیار شبیه است و تفاوت اصولی در مفاهیم و مبانی با مدل مالکوم بالدریج ندارد. هر دو این مدل ها در چارچوب مدیریّت کیفیّت جامع قرار می گیرند و ابزاری هستند برای استقرار سیستم در درون سازمان ها و نیز ابزاری هستند برای سنجش این که یک سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سیستم ها در چارچوب مدیریّت کیفیّت جامع موفّق بوده است. تفاوت هایی که بین این دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معیارها، امتیاز دهی و رویه های اجرائی است و چار چوب کلّی هر دو مدل در واقع یکی است. از میان سه مدل دمینگ و مالکوم بالدریج و ایی اف کیو ام که از معروف ترین مدل های تعالی سازمانی هستند مدل ایی اف کیو ام عمومیّت و استقبال بیشتری در سطح جهان یافته است.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

اعضای کمیته مرکزی ایی اف کیو ام از مدیران عامل شرکت های اروپایی هستند که برای چهار سال انتخاب و برای ۵ سال نیز به عنوان عضو ذخیره که هر سال یکبار انتخاب می شوند می باشند. کمیته اجرائی نیز مرکّب از۲۰ عضو از همان سازمان ها بوده که نه تنها به عنوان نماینده تام الاختیار در زمینه کیفیّت جامع انجام وظیفه می نمایند بلکه گزارشات لازم را به کمیته مرکزی ارائه می نمایند. اعضای کمیته اجرائی ایی اف کیو ام در واقع نقش هدایت گر و پشتیبانی کننده استراتژی ها طرح های عملیّاتی کسب و کار، نظارت بر پیشرفت طرح ها و نهایت تدوین جهت کلّی مناسب برای تحقّق اهداف این سازمان ها را به عهده دارند. در حال حاضر ۱۹ کشور اروپایی با ایی اف کیو ام مشارکت می نمایند (نجمی،۱۳۸۴).
۲-۵- معیارهای نه گانه مدل تعالی سازمانی
سازمان ها جهت خودارزیابی و سنجش خود با دیگر سازمان ها نیازمند ابزاری ویژه و مناسب و دارای ساختار مدیریّتی میباشند که مدلهای تعالی دارای این ویژگی است (تورانی،۱۳۸۲).
این مدل دارای نه معیار است پنج معیار توانمند سازها: رهبری، خطّ مشی و استراتژی، کارکنان، مشارکت ها و منابع، فرآیندها و چهار معیار نتایج: نتایج مشتریان، نتایج کارکنان، نتایج جامعه و نتایج کلیدی عملکرد می باشند. این ۹معیار با بهره گرفتن از دو رویکرد شاخص های ادراکی (دیدگاه و نظرات کارکنان و مدیران) و شاخص های عملکردی محاسبه می شوند(نجمی وحسینی،۱۳۸۷).
این مدل براساس ۹ معیار پایه‌گذاری شده است. پنج معیار این مدل مربوط به‌ توانمند سازها بوده (رهبری، خطّ مشی و استراتژی، شرکای تجاری و منابع، فرآیندها) که بیان‌کننده اجزاء تشکیل‌دهنده یک سازمان و چگونگی تعامل آن ها با هم می‌باشد و چهار معیار دیگر مربوط به نتایج بوده (نتایج کارکنان، نتایج مشتریان، نتایج جامعه، نتایج‌ کلیدی عملکرد) که نتایج حاصل از عملکرد سازمان را تشکیل داده و نتایج مطلوب حاصل‌از اجرای توانمند سازها را معرفی می‌کند. در این مدل کلّ اطّلاعات معیارها ۱۰۰۰ امتیاز دارند که ۵۰۰ امتیاز آن مربوط به توانمند سازها و۵۰۰ امتیاز دیگر مربوط به نتایج هستند (اقبال و همکاران،۱۳۸۷).
آن چه که در مسیر حرکت تعالی جویانه بسیار حائز اهمیّت است، برقراری سیکل تغییر و بهبود با بهره گرفتن از نوآوری، خلاقیّت و یادگیری سازمانی بصورت مستمر و بی وقفه می باشد. نقشه مدل تعالی سازمانی ایی اف کیو ام با ذکر ترتیب و توالی معیارها و مسیر برگشت از نتایج کلیدی عملکرد به رهبری موثر، در ذیل نشان داده شده است :
نتایج توانمند سازها
رهبری
۱۰۰امتیاز
کارکنان
۹۰
فرآیندها
۱۴۰
نتایج کلیدی عملکرد
۱۵۰
نتایج کارکنان
۹۰
نتایج مشتری
۲۰۰
خط مشی و استراتژی
۸۰
نتایج جامعه
۶۰
شراکتهاو منابع
۹۰
نوآوری و یادگیری
شکل۲-۱ الگوی تعالی بنیاد مدیریّت کیفیّت اروپا (نجمی،۴۹:۱۳۸۹)
۲-۶- توانمند سازها در مدل تعالی سازمانی ایی اف کیو ام
معیار اول:رهبری
رهبران متعالی آرمان و مأموریت سازمان را تدوین ودستیابی به آن ها را تسهیل می کنند. آن ها ارزش ها و سیستم های مورد نظر برای موفقیت پایدار سازمان را ایجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آن ها به اجرا در می آورند (اسوا، لانگ باتم و مارفی ،۲۰۰۵) ^[۲۱]. در دوران تغییر وتحوّلات سازمان، ثبات در مقاصد دارند، و هر کجا که لازم باشد قادر هستند جهت گیری سازمان را متحول ساخته وکارکنان را به پیروی آن ترغیب کنند (محبی مقدم،۱۳۸۷).
– رهبران، ماموریت، آرمان، ارزش ها و اخلاق سازمانی را ایجاد کرده و خود الگوی فرهنگ تعالی در سازمان هستند. می تواند شامل نکات زیر باشد:
ایجاد و توسعه مأموریت، آرمان و فرهنگ سازمانی، ایجاد، توسعه وایفای نقش الگو در ارزشها، اخلاق سازمانی و مسئولیت های اجتماعی به منظور حمایت از فرهنگ سازمانی، بازنگری و بهبود اثر بخشی رفتار های شخصی رهبری، مشارکت فعالانه در فعّالیّت های بهبود، ترغیب و تشویق به توانمند سازی( تفویض اختیاری)، خلاقیت و نوآوری، به عنوان مثال از طریق تغییر ساختار سازمان، سرمایه گذاری درآموزش و فعّالیّت های بهبود، تشویق، حمایت و عمل بر اساس یافته های فعّالیّت های یادگیری، اولویت بندی فعّالیّت های بهبود، ترغیب و تشویق همکاری های درون سازمانی.
– مشارکت برای اطمینان از ایجاد و استفاده از سیسستم های مدیریّت و بهبود مستمر آن ها، شخصاً مشارکت می کنند. می تواند شامل نکات زیر باشد:
همسوسازی ساختار سازمان به منظور حمایت از پیاده سازی خط مشی و استراتژی، تعمین مالکین شفاف برای فرآیندها، اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی جهت توسعه، جاری سازی و به روز آوری خط مشی و استراتژی، اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی جهت اداره مؤثر سازمان، اطمینان از ایجاد و استقرار فرآیندی به منظور اندازه گیری، بازنگری و بهبود نتایج کلیدی، اطمینان از ایجاد و استقرار فرایند یا فرایند هایی به منظور ترغیب، شناسایی، برنامه ریزی، و استقرار برنامه بهبود در جهت توانمند سازی رویکردها، به عنوان مثال از طریق خلاقیّت، نوآوری و فعّالیّت های یادگیری.
– رهبران با مشتریان، شرکای تجاری و نمایندگان جامعه در تعامل هستند. می تواند شامل نکات زیر باشد: برآوردن، درک و پاسخگویی به نیازها و انتظارات،برقراری شراکت های تجاری و مشارکت در آن ها، برقراری فعّالیّتهای بهبود مشترک و مشارکت در آن ها، قدردانی از افراد و تیم های ذینفع بخاطر همکاری در کسب و کار، وفاداری و غیره، مشارکت در مجامع حرفه ای، کنفرانس ها و سمینارها، به ویژه موارد مرتبط با ترویج و حمایت از تعالی، ترویج، حمایت و مشارکت در فعّالیّت هایی با هدف بهبود محیط جهانی و همکاری سازمان با جامعه یا با در نظر گرفتن احترام به حقوق و منافع نسل های آتی.
– رهبران، فرهنگ تعالی را بین کارکنان سازمان تقویت می کنند.می تواند شامل نکات زیر باشد:
تفهیم مأموریت، آرمان، ارزش ها، خط مشی و استراتژی، برنامه ها، اهداف و مقاصد به کارکنان به طور شخصی، در دسترس کارکنان هستند به طور فعالانه و الهام بخش به سخنان آنان گوش می سپارند، آنان را متحد می کنند و پاسخگوی آنان هستند، کمک وپشتیبانی از کارکنان جهت دستیابی آن ها به برنامه ها، اهداف و مقاصد خود، انگیزش و توانمند سازی کارکنان به منظور مشارکت در فهالیهای بهبود، قدردانی به موقع و مناسب از تلاش های فردی و تیمی در کلیه سطوح سازمان،ترویج و تشویق فرصتهای برابر و تمایزات (نجمی،۱۳۸۹).
– رهبران تحوّلات سازمانی را شناسایی و ازآن حمایت می کنند.می تواند شامل نکات زیر باشد:
درک محرک های درونی و بیرونی تحوّلات سازمانی، شناسایی تحوّلات مورد نیز در سازمان شامل مدل سازمانی و روابط بیرونی آن، رهبری ایجاد برنامه های تحول، ایجاد اطمینان و سرمایه گزاری و تخصص منابع و حمایت از تحول، مدیریّت ریسک و ارائه مجموعه کلی برنامه های تحول، اطمینان از اعمال مؤثر تحوّلات و مدیریّت ذینفعان، تفهیم تحوّلات سازمانی و دلایل اعمال آن ها به کارکنان و سایر ذینفعان،حمایت و توانمند سازی کارکنان در مدیریّت تحول، اندازه گیری و بازنگری اثر بخشی تحوّلات و تبادل دانش به دست آمده (نورتون،۱۳۸۱).
رهبری ساکن و بی‌تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می‌کند و یا کشتی این مدیریّت و رهبری، در گل فرو رفته باقی می‌ماند و بالاخره دیدگاه های بسیاری از نظریه پردازان دیگر مانند تافلر، شوان(۱۹۷۱) و برگ کوبست(۱۹۹۳) نیز حاکی از آن است که سازمان های امروزی نمی ‌توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند،بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی‌ثباتی ها را به فرصتهایی برای آموختن،تطابق همخوانی مطلوب تبدیل کنند.
جهت مقابله با این محیط نامطمئن و تغییرات مستمر، نیازبه افرادی درنقش رهبربشدت احساس می شود. بدیهی است که رهبری سنتی در هزاره سوم ادامه حیات نخواهد یافت و جهان نیازمند رهبرانی تحول گرا خواهد بود. رهبری تحول گرا به عنوان یکی از پارادایم های رهبری در روان شناسی سازمانی است که مورد تحقیق گسترده ی رضایت زیردستان قرار گرفته است (امیران،۱۳۸۴).
در شرایط امروزی که سازمان ها با محیط رقابتی جهانی مواجهند نیاز به خلاقیت و نوآوری بیش از پیش احساس می شود. نیروی رقابتی جهانی سازمان های امروزی را مجبور می کند که بعداز ده هاسال ادامه روش ها و رویه های کاری ثابت خود، روش های کاری جدیدی را جایگزین کنند، به گونه ای که سازمان هایی که دارای ثبات کاری نیستند برای این که از قافله عقب نمانند از نوعی ثبات نسبی برخوردار می شوند. بیشتراین سازمان ها از مهارت های مدیریّت تغییر، بهره می گیرند و با شجاعت و جسارت تمام سعی در ایجاد تغییرات بنیادی در درون سازمان دارند. درچنین اوضاعی نقش رهبران تحول آفرین پررنگ ترخواهدشد (اقبال وهمکاران،۱۳۸۷).
معیار دوم: خط مشی واستراتژی