۲۵۹/۲

۲۰۴/۰

۰۷۷/۱۱

۰۰۰/۰

مهندسی مجدّد رسمیت

۲۰۸/۰

۰۳۱/۰-

۲۸۹/۰-

۷۹۸/۶

۰۰۰/۰

مهندسی مجدّد پیچدگی

۴۱۶/۰

۰۴۲/۰

۴۲۹/۰

۹۵۸/۰

۰۰۰/۰

مهندسی مجدّد تمرکز

۰۶۶/۰

۰۲۰/۰-

۱۴۵/۰-

۳۶۵/۳

۰۰۱/۰

ضریب رگرسیون چند متغیری به روش ورود همگانی سه متغیر فوق، به مقدار R = 0.632 در سطح معنی داری بیش ۹۹ درصد، (F = 54.193 ، Sig = 0.000) معنی دار است. ضریب تعیین بدست آمده R² =۰٫۳۹۹ است و بدین معنا می باشد که حدود ۴۰ درصد از کل واریانس نظم انسجامی با این سه متغیر قابل پیشی بینی می باشد و حدود ۶۰ درصد دیگر به سایر متغیرها، وابسته می باشد. در مرحله دوم کلیه متغیرهای مورد بررسی در تحقیق به روش اجباری و ورود همگانی وارد معادله رگرسیون شدند و تأثیر یک جای آنها بر توسعه فناوری محاسبه گردید.
فصل پنجم
نتایج و پیشنهادهای تحقیق
۵-۱ مقدمه
در ابتدای این فصل، نتایج فرضیه های تحقیق تشریح شده و با مبانی نظری تحقیق مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته است. در ادامه سایر یافته ها بصورت خلاصه ذکر شده و سپس به استناد نتایج پژوهش، به بیان پیشنهادها در دو بخش پیشنهادهای مبتنی بر نتایج تحقیق و پیشنهاد به سایر محققین پرداخته شده است.
۵-۲ نتایج آزمون فرضیه ­ها (بحث)
فرضیه فرعی اول: بین مهندسی مجدّدرسمیت شرکت گاز استان گیلان و توسعه فناوری رابطه وجود دارد.
در ارتباط با فرضیه اول، با بهره گرفتن از آزمون پیرسون و رگرسیون به بررسی همبستگی و شدت رابطه دو متغیر پرداخته شده است.
نتایج حاکی از این است بین مهندسی مجدّدرسمیت شرکت گاز استان گیلان و توسعه فناوری رابطه معنا دار و منفی وجود دارد. تأیید این فرضیه به معنی تأیید مدل تحلیلی ارائه شده در فصل دوم تحقیق است. در این مدل اشاره شده که مهندسی مجدد رسمیت ساختار شرکت گاز استان گیلان و بر توسعه فناوری اثرگذار است.
در عین حال در مقایسه نتیجه حاصله از این فرضیه تحقیق، با پژوهش­های مشابه می­توان به نتایج تحقیق شیمادا (۲۰۰۰) اشاره کرد. یافته های شیمادا حاکی از آن است که “در زمینه تعداد سطوح سازمان ۲۶ شرکت از ۳۱ شرکت کاهشی در تعداد سطوح شرکت خود گزارش نکردند و فقط ۳ شرکت اعتقاد داشتند که بکارگیریIT منجر به کاهش تعداد سطوح شده است. در زمینه حیطه کنترل و رسمیت، ۱۵ شرکت از ۳۱ شرکت افزایش در حیطه کنترل و ۱۱ شرکت هیچ تغییری در حیطه کنترل گزارش ندادند.در رابطه با اعطای استقلال به سطوح عملیاتی،۱۸ شرکت به اعطای استقلال در نتیجه بکارگیریIT اعتقاد داشته،۸ شرکت نیزهیچگونه استقلالی به سطوح عملیاتی اعطا نکرده بودند.در رابطه با ارتباطات عمودی ۱۳ شرکت افزایش در ارتباطات عمودی و ۷ شرکت هیچگونه تغییری را در این زمینه گزارش نکرده بودند. در عین حال نتایج این پژوهش بیانگر رابطه منفی بین رسمیت و توسعه فن آوری در جمع بندی نهایی بوده است. ضمن آنکه شائمی بزرکی (۱۳۷۹) در تحقیقی با عنوان” تأثیر فناوری اطلاعات بر ساختار سازمانی در مؤسسات صنعتی اصفهان” بر وجود رابطه منفی بین دو متغیر رسمیت و فن آوری اشاره داشته است.
بنابراین تأیید این فرضیه تحقیق مبتنی بر ادبیات نظری پژوهش به معنی هم راستایی بین نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل این فرضیه با پژوهش شیمادا و شائمی در فرضیه فوق است.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

فرضیه فرعی دوم: بین مهندسی مجدّد پیچیدگی شرکت گاز استان گیلان و توسعه فناوری رابطه معناداری وجود دارد.
در ارتباط با فرضیه دوم، محقق، با بهره گرفتن از آزمون پیرسون و رگرسیون به بررسی همبستگی و شدت رابطه دو متغیر پرداخته است.
نتایج حاکی از این است بین مهندسی مجدّد پیچیدگی شرکت گاز استان گیلان و توسعه فناوری رابطه معنا داری وجود دارد. تأیید این فرضیه به معنی تأیید مدل تحلیلی ارائه شده در فصل دوم تحقیق است. در این مدل اشاره شده که مهندسی مجدد پیچدگی ساختار شرکت گاز استان گیلان و بر توسعه فناوری اثرگذار است.
در عین حال در مقایسه نتیجه حاصله از این فرضیه تحقیق، با پژوهش­های مشابه می­توان به نتایج پژوهش عزیزی (۱۳۸۴) اشاره نمود. وی پژوهشی با عنوان «رابطه فناوری اطلاعات و ساختار سازمانی در سازمان تأمین اجتماعی» صورت داده است.وی ارتباط فناوری اطلاعات وساختار سازمانی را در طرح تحقیقی خود تأیید کرده است.
بنابراین تأیید این فرضیه تحقیق مبتنی بر ادبیات نظری پژوهش به معنی هم راستایی بین نتایج حاصل از تجزیه و تحلیل این فرضیه با پژوهش عزیزی در فرضیه فوق است.
فرضیه فرعی سوم: بین مهندسی مجدّد تمرکز شرکت گاز استان گیلان و توسعه فناوری رابطه معناداری وجود دارد.

شکل۴-۲٫ بخشی از نقشه‌ی شهر warsaw، اعمال شده به ابزار شبیه‌ساز ترافیکیTSF در راستای تولید پایگاه داده‌ی مسابقه‌ی ICDM 2010 که در این پایان نامه نیز استفاده شده است. در این نقشه، موقعیت ۲۰ مسیر مورد بررسی که نرخ ترافیکی مربوط به آنها در نظر گرفته شده است، بارنگ قرمز در نقشه نشان داده شده است.

در این فرمول نمایانگر ترافیک مربوط به tاُمین رکورد (tاُمین دقیقه) و نشانگر نرخ ترافیک rاُمین خیابان در طول tاُمین دقیقه است.
از آنجا که این داده مربوط به داده‌ی مسابقه است، داده ­ها بطور مشخص به دو مجموعه‌ی آموزشی^[۱۶۲] و آزمایشی^[۱۶۳] تقسیم شده اند. با بهره گرفتن از داده‌ی آموزشی مدل ارائه شده یادگیری و سپس روی داده ­های آزمایشی ارزیابی می­شوند. به منظور ایجاد شرایط مساوی برای مقایسه تکنیک پیشنهادی با دیگر روش­های ارائه شده روی این داده، آنالیزهای این پایان نامه نیز همین روند را دنبال کرده ­اند تا بتوان نتایج مربوطه روی داده‌ی آموزشی و آزمایشی را با دیگر روش­های مشارکت کنندگان مسابقه مقایسه کرد.

داده‌ی آموزشی

در راستای فراهم آوردن داده‌ی آموزشی ، شبیه ساز TSF، ۱۰۰ سایکل مستقل اجرا شده است که هر سایکل داده مربوط به ۱۰ ساعت (۶۰۰-دقیقه) پشت سر هم را ارائه می­دهد. از آنجا که داده ­ها در بازه های ۱ دقیقه‌ای ارائه شده اند، مجموعه‌ی داده‌ی آموزشی شامل ۶۰۰۰۰ رکورد می­باشد. همان طور که پیشتر توضیح داده شد، هر رکورد ترافیک مربوط به ۲۰ مسیر را در بر می­گیرد. بنابراین درنهایت، یک ماتریس ۶۰۰۰۰ در ۲۰ بعنوان داده آموزشی، در اختیار خواهیم داشت که برای وضوح بیشتر، به صورت برداری و نمایشی به ترتیب در فرمول (۴-۲) و شکل (۴-۲) نشان داده شده است :

(۴-۲)

داده‌ی آزمایشی

به منظور ارزیابی بهتر و طبق روال داده‌های مقایسه‌ای، مجموعه‌ی دیگری از داده ­ها شامل ۱۰۰۰ ساعت از ترافیک شبیه سازی شده، بعنوان داده‌ی آزمایشی فراهم شده است. این داده به پنجره­های ۶۰-دقیقه­ای تقسیم شده است که از هر پنجره، ۳۰ دقیقه‌ی اول آن در اختیار گذاشته شده، در حالیکه ۳۰ دقیقه‌ی بعدی، بعنوان معیار ارزیابی دقت پیش‌بینی، در نظر گرفته شده است. بطور واضح تر، با دادن نیم ساعت اول هر پنجره‌ی داده‌ی آزمایشی، هدف پیش ­بینی مجموع تعداد ماشین­ها در پریود زمانی ۱۰ تا ۲۰ دقیقه بعدی ، یعنی بازه‌ی بین دقیقه ۴۱ تا ۵۰ آن پنجره، می­باشد. بدین ترتیب بردار هدف متشکل از ۲۰ مقدار متناظر با نرخ ترافیک ۲۰ مسیر در طی ۱۰ دقیقه آینده خواهد بود. در فرمول‌های (۴-۳) و (۴-۴) به ترتیب یک پنجره تست و بردار هدف آن آورده شده است.

(۴-۳)

(۴-۴)

شایان ذکر است که پنجره‌های داده شده بعنوان داده‌ی تست، به دنبال هم نیستند و جابجا^[۱۶۴] می­شوند. این بدان معناست که که این پنجره‌ها ترتیب زمانی ندارند و در واقع از پنجره­های بعدی که بدنبال پنجره‌های فعلی می‌آیند، نمی­ توان استفاده‌ای برای پیش ­بینی وضعیت ترافیکی آینده داشت. به منظور دنبال کردن بهتر ترم­های استفاده شده مربوط به داده‌های آموزشی و آزمایشی، جدول (۴-۱) آورده شده است.

جدول۴-۱٫ شرح مفاهیم و معادل ترم‌های مورد استفاده در طول متن، به­منظور ارجاع ساده‌تر وسریع‌تر به آنها. از این ترم­ها در توصیف پایگاه داده و مراحل اعمال تکنیک پیشنهادی مکرراً استفاده شده است.

ترم‌های مورد استفاده

• Firth, M., 1996. The diffusion of managerial accounting procedures in the People’s Republic of China and the influence of foreign partnered joint ventures. Accounting, Organizations and Society 21, 629–۶۵۴٫

• Fisher, J.G., Peffer, S.A., Sprinkle, G.B., 2003. Budget-based contracts, budget

• levels, and group performance. Journal ofManagementAccounting Research 15, 51.

• Fitzgerald, L., Moon, P., 1996. Performance Measurement in Service Industries: Making it Work. CIMA, London.

• Franc Jean ¸ Henri ois,(2007),”Organizational culture and performance measurement systems”, Accounting, Organizations and Society 31,

• Galbraith, J. & Kazanjain, R. (1986). Strategy Implementation, West Publishing, St. Paul, MN.

• Ghalayini, A.M. And Noble, J.S. (1996) ‘The Changing Basis Of Performance Measurement’, International Journal Of Operations And Production Management, Vol. 16, No. 8, Pp.63-80.

• Ghalayini, A.M., Noble, J.S. And Crowe, T.J. (1997) “An Integrated Dynamic Performance Measurement System For Improving Manufacturing Competitiveness”, International Journal Of Production Economics, Vol. 48, Pp.207-225.

• Gibbs, D.M., Merchant, A.K., van-der-Stede, A.W., Vargus, E.M., )2004(. Determinants and effects of subjectivity in incentives. The Accounting Review 79, 409.

• Gordon, L.A., Narayanan, V.K., 1984. Management accounting systems, perceived environmental uncertainty and organization structure—an empirical investigation. Accounting, Organizations and Society 9, 33–۴۷٫

• Govidarajan, V., 1984. Appropriateness of accounting data in performance evaluation: an empirical examination of environmental uncertainty as an intervening variable. Accounting, Organizations and Society 9, 125–۱۳۵٫

• Govindarajan, V., 1988. A contingency approach to strategy implementation at the business-unit level—integrating administrative mechanisms with strategy. Academy of Management Journal 31, 828–۸۵۳٫

• Govindarajan, V., Gupta, A.K., 1985. Linking control-systems to business unit strategy—impact on performance. Accounting, Organizations and Society 10, 51–۶۶٫

• Granlund, M., Mouritsen, J., 2003. Introduction: problematizing the relationship between management control and information technology. European Accounting Review 12, 77–۸۳٫

• Greiner, L.E., 1998. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review May–June, 55–۶۵٫

• Groot, T.L.C.M., van Helden, G.J., 2003. Financieel management van non-profit organisaties. Stenfert Kroese/Wolters- Noordhoff, Groningen.

• Habermas, J., 1984. The Theory of Communicative Action Volume 1: Reason and Rationalisation of Society, McCarthy, T. (transl.), Heinemann, London.

• Habermas, J., 1987. The Theory of Communicative Action Volume 2: The Critique of Functional Reason, McCarthy, T. (transl.), Heinemann, London.

• Habermas, J., 1996. Between Facts and Norms.MITPress, Cambridge, Mass.

• Hambrick, D.C. (2003). On the Staying Power of Defenders, Analyzers & Prospectors, Academy of Management Executive, V.(17), No.(4).

• Hansen, S.C., Otley, D.T., Van der Stede, W.A., 2003. Practice developments in budgeting: an overview and research perspective. Journal of Management Accounting Research 15, 95.

• Harison, f. (1991). Strategic Control at the CEO level, “Long Range Planning”, 24. (6). pp.(78-87).

• Hasslebladh, H., Kallinikos, J., 2000. The project of rationalization: a critique and reappraisal of neo-institutionalism in organization studies. 21 (4), 697–۷۲۰٫

• Henri, J.-F., 2006. Management control systems and strategy: a resource-based perspective. Accounting, Organizations and Society 31, 529–۵۵۸٫

• Herzog, N.V., Tonchia, S., Polajnar, A. (2009), “Linkages between manufacturing strategy, benchmarking, performance measrurement and business process reengineering”, Computers & Industrial Engineering, 10.1016/j.cie.2009.03.015

• Hofer, C. & Schendel, D. (1978). Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publishing, St.Paul, MN.

• Hofstede, G., 1984. Culture’s Consequences, International Differences in Work-related Values. Sage, Newbury Park, CA. Hofstede, G.H., 1968. The Game of Budget Control. Tavistock, London.

• Hood, C., 1991. A public management for all seasons? Public Administration 69 (Spring), 3–۱۹٫ J. Broadbent, R. Laughlin / Management Accounting Research 20 (2009) 283–۲۹۵ ۲۹۵

• Hood, C., 1995. The ‘new public management’ in the 1980s: variations on a theme, accounting. Organizations and Society 20 (2/3), 93– ۱۱۹٫

• Hoogenboom, M., Ossewarde, R., 2005. From iron cage to pigeon house: the birth of reflexive authority. Organization Studies 24 (4), 601–۶۱۹٫

• Hoque Zahirul (2004) “A contingency model of the association between strategy, environmental uncertainty and performance measurement: impact on organizational performance” , International Business Review, 13

• Hope, J., Fraser, R., 2003a. Beyond Budgeting: How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap. Harvard Business School Press, Boston, MA.

• Hope, J., Fraser, R., 2003b. New ways of setting rewards: the beyond budgeting model. California Management Review 45, 104–۱۱۹٫

نمودار۴-۷- اطلاعات پاسخ دهندگان بر اساس سابقه خدمت…………………………………………………….. ۶۵

فهرست اشکال
عنوان‌ صفحه

شکل۲-۱- الگوریتم انتخاب فرایندها…………………………………………………………………………………………. ۲۵

شکل۲-۲- فرایند اجرایی برون سپاری……………………………………………………………………………………….. ۲۶

شکل۲-۳- فرایند کلی برون سپاری…………………………………………………………………………………………… ۲۸

شکل۲-۴- فرایند برون سپاری………………………………………………………………………………………………….. ۳۵

شکل۲-۵- مدل برون سپاری……………………………………………………………………………………………………. ۴۱

شکل۵-۱- مدل برون سپاری…………………………………………………………………………………………………… ۱۷۲

چکیده:
برون سپاری و کوچک سازی سازمانی، به ویژه خدمات پشتیبانی سازمان ها در ایران چندان مسبوق به سابقه نیست، ولی انجام تغییرات عمده در سازمان ها از جمله کوچک سازی، مهندسی مجدد و اصلاح ساختار، امروزه امری عادی تلقی می شود و بدین لحاظ مدیریت تحول یکی از مهارت های راهبردی برای همه مدیران در دنیای امروز به شمار می رود. در این میان یکی از مؤثرترین این ابزارها که می تواند به عنوان استراتژی بهسازی در دانشگاه ها مد نظر قرار گیرد، مقوله تجدید ساختار سازمان و به ویژه کوچک سازی و واگذاری(Outsourcing) است. در این راستا هدف از انجام این پژوهش در دانشگاه کاشان، بررسی و شناسایی فعالیت های قایل واگذاری و نحوه واگذاری آن به بخش غیر دولتی می باشد.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

جامعه آماری این پژوهش کلیه مدیران، رؤسای ادارات و خبرگان دانشگاه کاشان می باشند. روش جمع آوری اطلاعات، عمدتاً از طریق مطالعات کتابخانه ای و بررسی قوانین، مقررات و آئین نامه های مربوطه و همچنین مطالعات میدانی به شیوه پرسشنامه، مصاحبه و مشاهده صورت گرفته است. بر اساس یافته های حاصل از بررسی وضعیت موجود، بررسی مبانی نظری و همچنین نظرات کارشناسان، مدلی برای تصمیم گیری برون سپاری فعالیت های دانشگاه کاشان ارائه گردید. بر اساس مدل پیشنهادی تحقیق مراحل زیر برای هر یک از فعالیت ها انجام شد:
– مرحله اول: شناسایی فعالیت های دانشگاه.
– مرحله دوم: ارزیابی فعالیت ها بر اساس معیارهای واگذاری(اهمیت فعالیت، توانمندی داخلی و توانمندی خارجی).
– مرحله سوم: تعیین استراتژی کلی واگذاری یا عدم واگذاری فعالیت ها بر اساس سه سناریوی کیفی، کمی و ترکیبی. در سناریوی کیفی، جایگاه فعالیت ها در ماتریس مؤلف ساخته استراتژی واگذاری/ عدم واگذاری فعالیت ها مشخص می گردد. در سناریوی کمی با بهره گرفتن از تکنیک TOPSIS به رتبه بندی فعالیت ها از حیث قابلیت واگذاری پرداخته شد. در سناریوی ترکیبی اولویت فعالیت ها بر اساس ماتریس استراتژی واگذاری/ عدم واگذاری ارائه می گردد.
– مرحله چهارم: تعیین نحوه واگذاری هر یک از فعالیت های دارای قابلیت واگذاری. در این بخش، سه موضوع روش واگذاری(یکی از روش های خرید خدمات، واگذاری مدیریت، و مشارکت)، سطح واگذاری(کلی یا بخشی) و میزان واگذاری(یک یا چند تامین کننده) بر اساس نظر پاسخ دهندگان مورد بررسی قرار گرفت.
در مجموع نتایج حاصل از اجرای مدل، حاکی از آن است که تنها ۱۵ فعالیت از مجموع ۲۲۷ فعالیت دانشگاه از قابلیت واگذاری (برون سپاری کامل، برون سپاری نسبی و هم سپاری) برخوردار شد.
واژگان کلیدی:
برون سپاری(واگذاری)، درون سپاری، معیارهای برون سپاری(واگذاری)، روش های برون سپاری(واگذاری)، دانشگاه کاشان
فصل اول:
کلیات
۱-۱- مقدمه
سازمان های امروزی را دیگر با ذهنیت و دانش گذشته نمی توان اداره نمود. ساختار جدید سازمان های هزاره سوم، موجبات تغییر در شیوه های مدیریتی را فراهم نموده است که از مهمترین ویژگی های مشترک آنها برون سپاری است. برون سپاری در عمده ترین شکل خود اشاره به خرید محصول و خدماتی دارد که قبلا در سازمان ساخته و یا فراهم می شد. (روثری و همکاران ۱۹۹۵ )
در عصر تغییر سازمان ها مجبورند خود را با محیط خویش و دنیای در حال تغییر به طور مداوم تغییر دهند تا بتوانند اثربخشی و کارایی خود را بالا ببرند. در حال حاضر، دیگر سازمان های سنتی عریض و طویل گذشته چابکی لازم را برای انطباق با محیط ندارند. دنیای متحول امروز احتیاج به سازمان هایی دارد که بتوانند به سرعت نسبت به تغییرات محیطی عکس العمل نشان داده و تغییر کنند.
امروزه سازمان های جدید، فعالیت های مهم خود را توسط افراد کلیدی انجام می دهند و سایر فعالیت های غیر مهم را که افراد خارج از سازمان نیز توانایی انجام آنها را دارند، به پیمانکاران برون سازمانی می سپارند. انجام کارهای غیر مهم توسط پیمانکاران را اصطلاحاً “Outsourcing” یا برون سپاری می نامند. از این رو کاملاً معقول و منطقی به نظر می رسد که سازمان ها و نهادهای آموزشی، فرهنگی، اقتصادی و موارد مشابه به منظور افزایش کارایی و اثربخشی بیشتر، برخی از فعالیت های غیر مهم یعنی آن دسته از کارهایی که واحدهای خصوصی (حقیقی و حقوقی) نیز می توانند انجام دهند، از طریق عقد قرارداد به پیمانکار واگذار نمایند، زیرا آنها با توجه به نوع تخصص مربوطه به لحاظ اقتصادی می توانند آن را بهتر و با هزینه کمتری انجام دهند. چارلز هندی در این ارتباط می گوید: ‹‹ پیل پیکران باید دریابند که یک سازمان نیاز ندارد تا همه چیز را خودش انجام دهد، به ویژه هنگامی که دیگرانی همچون پشه های چابک هستند که می توانند در سایه تخصص خود کارها و خدمات مورد نیاز را بهتر و ارزان تر انجام دهند.›› (طلوع،۱۳۸۰، ۱۱۶)
برون سپاری یکی از زمینه های نسبتاً جدید اصلاح و بهسازی در مقوله کوچک کردن حجم دولت و وزارتخانه ها در سطح کلان و مقوله تجدید ساختار و بهبود فرایندهای موسسه ها و سازمان ها در سطح خرد، می باشد.
۱-۲- بیان مسئله

۱۴_۸_ فراهم‌ کردن زمینه افزودن اعتبارات ناشی از افزایش‌های احتمالی قانونی به اعتبارات توافقنامه
ماده ۱۵_‌ تشویق کارکنان و مدیران واحد مجری
صرفه‌جویی حاصل از تفاضل بین قیمت تمام شده مورد توافق در توافقنامه مبادله شده با مدیر واحد مجری (اعتبارات مصوب) و هزینه‌های قطعی فعالیت یا خدمات در همان سال، در طول برنامه چهارم به شرح ذیل هزینه خواهد شد:
۱۵_۱_ شصت درصد (۶۰%) رقم حاصل از صرفه‌ جویی به منظور ایجاد انگیزه در کارکنان واحد مجری به شرح ذیل پرداخت می‌گردد:
الف) حداقل ۱۰ و حداکثر ۲۰ درصد رقم فوق‌الذکر به مدیر واحد مجری با نظر دستگاه بر اساس کیفیت ارائه خدمات و رضایت خدمت‌ گیرندگان و در صورتیکه رقم اختصاص یافته کمتر از سهم سایر کارکنان باشد رقم مذکور تا سقف پیش‌بینی شده در تبصره ذیل بند (۱۵-۲) قابل افزایش خواهد بود.
ب) پرداخت انگیزشی و کارایی به کارکنان واحد مجری حداکثر معادل حقوق و مزایای ماهانه آنان به ازای هر ماه، در طول توافقنامه با نظر مدیر واحد مجری (پرداخت کارایی به سایر کارکنان، با نظر مدیر و میزان تأثیرگذاری آنها در کیفیت انجام فعالیت و ارائه خدمات بلامانع است.)
۱۵_۲_ چهل درصد (۴۰%) رقم حاصل از صرفه‌جویی به طریق ذیل برای ارتقاء کیفی خدمات، تشویق کارکنان ستادی واحدهای ذیربط هزینه می‌گردد:

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

الف) سی درصد (۳۰%) رقم مذکور برای ارتقاء و بهبود کیفی خدمات نظیر اصلاح نظام‌های مدیریتی، آموزشی و بهسازی کارکنان، ارائه خدمات برتر و تجهیز و بازسازی امکانات و یا خرید تجهیزات مورد نیاز برای واحد مجری.
ب) ده درصد (۱۰%) رقم مذکور برای تشویق کارکنان ستادی (واحد ناظر) واحدهای ذیربط که بر اجرای این آیین‌نامه نظارت می‌کنند.
تبصره: تشویق‌ها، زمانی که صرفه ‌جویی محقق شد، قابل پرداخت می‌باشد و حداکثر معادل حقوق و مزایای ماهیانه مدیران و کارکنان در طول زمان اجرای توافقنامه خواهد بود.
۱۵-۳- مدیر واحد مجری موظف است گزارش حساب اجرای این ماده را به تفصیل به مدیریت ذیربط دستگاه متبوع (واحد ناظر) ارائه نماید.
۱۵-۴- دستگاه اجرایی می‌تواند در صورت ضرورت از یک نفر صاحب‌نظر یا حسابرس مستقل به منظور تطبیق معیارهای کمی و کیفی مورد توافق در توافقنامه، استفاده نماید.
ماده ۱۶_ تشویق واحدهای مجری موفق
۱۶_۱_ سالیانه هر یک از دستگاه‌های اجرایی استان از بین واحدهای مجری این طرح با بهره گرفتن از شاخص‌های پیش‌بینی‌شده در این دستورالعمل نسبت به ارزیابی، رتبه‌بندی و انتخاب حداکثر سه واحد نمونه موفق اقدام و آنها را تشویق نموده و حائزین رتبه اول را به حوزه ستادی معرفی می‌نمایند.
۱۶_۲_ سالیانه هر یک از دستگاه‌های اجرایی ملی از بین بهترین‌های هر استان و واحدهای ستادی موفق در تطبیق با شاخص‌های مذکور نسبت به ارزیابی و انتخاب واحدهای مجری موفق دستگاهی در سطح کشور مبادرت نموده و حداکثر سه واحد مجری را مورد تقدیر و تشویق قرار می‌دهند.
۱۶_۳_ سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور از بین نمونه‌های دستگاه‌های ملی و همچنین نمونه‌های استانی منتخب ستادهای مربوط استان‌ها در تطبیق با شاخص‌های ملی نسبت به انتخاب نمونه‌های موفق ملی طبق ضوابط مربوط مبادرت نموده و آنها را در جشنواره شهید رجایی به عنوان بهترین‌های کشور معرفی و تشویق می‌‌نماید.
تذکر: هزینه تقدیر و تشویق این‌گونه واحدها و مدیران واحدهای اجرایی که نسبت به اجرای این تبصره و دستورالعمل، تلاش چشمگیری می‌نمایند از محل اعتبارات «برنامه تحول اداری» موضوع تصویب‌نامه شماره ۷۷۶/ت۲۸۴۲۶ه‍ مورخ ۲۰/۱/۱۳۸۲ هیئت وزیران قابل تأمین و پرداخت است.
ماده ۱۷_ شاخص‌های کلی انتخاب واحدهای مجری نمونه استانی و ملی:

• • شاخص‌های اقتصادی (میزان صرفه‌جویی، افزایش بهره‌وری و …)

• • شاخص‌های مدیریتی (انجام برنامه‌های تحول اداری و …)

• • شاخص‌های مربوط به ارتقاء کیفیت ارائه خدمات (تسهیل، تسریع، صحت و دقت ارائه خدمات و هزینه)

• • شاخص‌های مربوط به ایجاد نظم و انضباط مالی، اداری و پشتیبانی (تهیه و اجرای ضوابط و استانداردهای مالی، اداری و …)

• • شاخص‌های مربوط به نگهداری ساختمان، تأسیسات و تجهیزات و توسعه فعالیت‌ها و خدمات و…

ماده ۱۸_ این دستورالعمل به استناد ماده ۱۴۴ قانون برنامه چهارم توسعه صادر شده است و در طول برنامه مجری است.

حمید شرکاء‌
معاون رییس جمهور و
رییس سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور

سید صفدر حسینی
وزیر امور اقتصادی و دارایی

سیاست های اجرایی برنامه اول توسعه دانشگاه کاشان(۱۳۹۱-۱۳۹۴)
ماده ۸ – برای ارتقای نگرش صرفه اقتصادی در اداره دانشگاه، معاونت طرح و توسعه موظف است دستورالعمل لازم برای اقدامات زیر را تا پایان سال اول برنامه، تدوین و برای تصویب به هیئت رئیسه ارائه نماید:
الف) واگذاری مدیریت بخشی از واحدها به بخش غیردولتی با پرداخت تمام یا بخشی از هزینه سرانه خدمات
ب) مشارکت با بخش غیر دولتی از طریق اجاره، واگذاری امکانات و تجهیزات و منابع فیزیکی
ج) خرید خدمات مشاوره ای و کارشناسی از بخش غیردولتی
دستورالعمل اجرایی نحوه واگذاری فعالیت های قابل واگذاری دانشگاه کاشان به بخش غیردولتی(پیشنهادی)
مقدمه:
امروزه دیدگاه غالب در اقتصاد – مدیریت، کاهش تصدی گری در فعالیت‌های دولتی و حرکت به سمت خصوصی‌سازی می‌باشد. در مدیریت دولتی نوین و اقتصاد پویا نیز به ‌دنبال اقدام برای جبران ضعف‌ها هستند. از جمله این اقدامات، حرکت به سوی خصوصی سازی و واگذاری فعالیت‌های دولتی به بخش خصوصی به‌ منظور افزایش بهره‌وری دولت می‌باشد. این پدیده به عنوان یک استراتژی و یا در سطحی پائین‌تر یک سیاست اجتناب‌ناپذیر جهت ارتقاء کارایی فعالیت‌های دستگاه های اجرایی امری ضروری می‌باشد.
در این راستا و در اجرای ماده ۸ برنامه اول توسعه دانشگاه دستورالعمل اجرایی فعالیت های قابل واگذاری به بخش غیر دولتی با اهداف و ساختار ذیل تهیه و تنظیم می گردد:
ماده۱)تعاریف:
فعالیت:
منظور از فعالیت یک سلسله عملیات و خدمات مشخصی است که برای تحقق بخشیدن به هدف‌های سالانه برنامه طی یک سال اجراء شده، کمیت پذیر بوده و منابع مورد نیاز آن از محل اعتبارات هزینه ای تامین می شود.
واگذاری: