1. 1. 1. وجود ابزارهای مبهم و نامعتبری برای سنجش درگیری در کار که این مفهوم را به چالش می کشد(لیتل و لیتل، ۲۰۰۶،۱۰۵)؛

   

1. و مورد پنجمی را که می توان به آن اضافه نمود نبود تناسبی میان تعاریف مفهومی و عملیاتی از درگیری د راین رویکرد است.

۲-۲-۲-۲- رویکرد آکادمیک یا علمی : مفهوم خاص از درگیری

رویکرد آکادمیک از درگیری در کار مورد توجه و اقبال محققان مراکز علمی و دانشگاهی ،بخصوص علمای روانشناسی و رفتار سازمانی بوده وبیشتر برخاسته از نظریات کان(۱۹۹۰) در باره درگیری در کار است.مفهوم سازی های صورت گرفته توسط کان (۱۹۹۰) ازجمله مهمترین مفهوم سازی ها در این رویکرد می‌باشد. و معروف‌ترین تعریفی که از درگیری در کار وجود دارد ؛تعریفی است که توسط شولی و دیگرا ن(۲۰۰۲)با عنوان ” حالت مثبت ذهنی برای برآوردن و اتمام کار که با سه مؤلفه‌ شور و حرارت در کار، وقف شدن در کار و غرق شدن در کار ، مشخص می‌گردد”، ارائه داده شده است .

با دقتی در این تعاریف نوعی انسجام و نزدیکی در میا ن مفهوم سازی های موجود در این رویکرد به چشم می‌خورد و به نظر می‌رسد ایراداتی که در باره رویکرد صنعتی برشمردیم درباره این رویکرد نمی تواند درست باشد.چراکه:

طبق تعریفات صورت گرفته درگیری در کار در این رویکرد نه نگرش است و نه رفتار بلکه یک حالت و وضعیت روانشناختی مبثت است که ممکن است حاصل ونتیجه نگرشهای مثبت نسبت به کار، سازمان یا رهبران آن بوده و همینطور ممکن است که منجر به بروز رفتارهای مطلوب در سازمان از جانب فرد درگیر در کار گردد. (ساکز^[۱۶۷]،۲۰۰۶ ، ۶۰۵)

1. 1. درگیری در کار در این رویکرد یک مفهوم در سطح فردی است.

1. 1. درگیری ‌در کار با مفاهیم شناخته شده دیگر( همچون وابستگی شغلی و،تعهد سازمانی ، و ا عتیاد به کار) تفاوت داشته اگرچه با آن ها رابطه نزدیکی دارد (در ادامه توضیح داده خواهد شد).

1. تناسب معقول و علمی میان تعاریف مفهومی و عملیاتی از درگیری ‌در کار وجود دارد .

۲-۲-۳- عوامل مؤثر بر درگیر ی در کار

ملو و همکاران (۲۰۰۸) با مروری بر مطالعات انجام شده در زمینه درگیر ی ‌در کار عواملی که باعث درگیری کارکنان در کار می‌گردد را به طور کلی در چهار دسته تقسیم بندی کردند : (۱)محیط سازمان (۲) ویژگی‌های رهبران (۳) ویژگی‌های شغل و (۴) ویژگی‌های شخصیتی افراد

۲-۲-۳-۱- محیط سازمانی

با توجه به تحقیقات انجام گرفته سه عامل محیط سازمانی مرتبط با درگیر ی افراد در کار عبارتند از روابط ، تعادل کار – زندگی و ارزش‌ها است .

• • روابط

محیط کاری که در آن افراد همدیگر را تشویق و مورد حمایت قرار می‌دهند مسلماً تاثیر قابل ملاحظه ای در تقویت سطح درگیری افراد در کار دارد . کارکنانی که بیشتر وقت و انرژی خود را صرف حل وفصل تعارضات بین فردی می‌کنند دیگر رمق و توانی برای انجام کار ندارند. تعاملات حمایتی در محیط کار یکی از مهمترین پیش‌بینی کننده های درگیر ی می‌باشد که مورد تأکید بسیاری از مطالعات انجام شده در این حوزه می‌باشد.

• • تعادل کار – زندگی

تعادل کار- زندگی یکی از اصلی ترین پیش‌بینی کننده های درگیر ی و تحلیل رفتگی است . اگر چه یافته ها متناقض به نظر می‌رسند . ملو و همکاران (۲۰۰۸) به دو نتیجه متناقض دست یافتند از یک طرف کار بیش از حد با فرسودگی کارکنان رابطه داشت و از طرفی حجم کار انجام شده با درگیر ی کارکنان در کار در ارتباط بود . بر این اساس پژوهشگران معتقدند که اشتیاق بیش از حد و افسار گسیخته کارکنان نسبت به انجام کار آن ها را مستعد تحلیل رفتگی و جداشدن از کارمی نماید .

• • ارزش‌ها

سومین عامل محیطی اثر گذار بر درگیر ی در کار تناسب ارزش‌های فرد با ارزش‌های سازمان است . زمانی که ارزش‌های فرد با ارزش‌های سازمان منطبق باشد وی احساسی از امنیت و معنی داری در کار پیدا می‌کند . امنیت بدین معنی است که فرد خود را در کار و نقشش بیان کند بدون اینکه نگران این موضوع باشد که این کار نتایج منفی برای او به بار خواهد آورد . ساده تر اینکه فرد خودش باشد بدون اینکه مجبور باشد نقش بازی کند و از جنبه هایی مهم زندگی خود دست بکشد . یک شغل زمانی دارای امنیت بالایی است که قابل پیش‌بینی ، روشن و نسبت به ارزش‌ها و اعتقادات فرد باز عمل نماید

معنی دار بودن کار احساسی از مفید بودن ، ارزشمندی و مناسب بودن برای شغل می‌باشد . کان (۱۹۹۰) معتقد است که معنی دار بودن یعنی اینکه کارکنان احساس کنند سرمایه گذاری آنان در کار همچون تلاش و انرژی ای که صرف انجام کار می‌کنند به خودشان باز می‌گردد و این احساس زمانی تقویت می شود که ارزش‌های فرد با ارزش‌های سازمان منطبق گردد .کارکنان زمانی در سازمان درگیر می‌شوند که اطمینان حاصل کنند سازمان آنان اخلاقی و قابل اعتماد بوده و برای ارزش‌های آنان احترام قائل است.

۲-۲-۳-۲- رهبری

بنابر گفته ماکسول رهبری فرایند نفوذ در دیگران است. بر این اساس رهبر می‌تواند این نفوذ را در راستای در گیر کردن و الهام بخشی به پیروان خود به کار گیرد یا آن ها را از کار دلزده و سرد نماید . مسلماً یکی از شرایط اساسی رهبران در گیر کننده این است که خود آن ها نیز درگیر باشند. در واقع ولبورن (۲۰۰۷) معتقد است یکی از مؤلفه‌ های مهم در گیر ی ، تمایل کارمند به انجام کار های تعریف نشده و بی محور است. کارهایی که فراتر از مسئولیت‌ها و وظایف مشخص و تعریف شده باشد . رهبرانی که تاکیدشان فقط بر دستیابی به نتایج آنی و ملموس می‌باشد و فعالیت‌های کارکنان فراتر از قواعد و رویه های رسمی را بر نمی تابند در درگیر کردن کارکنان خود در کار با شکست مواجه خواهند شد .

تحقیقات اخیر بر رابطه میان سبک‌های رهبری و درگیر ی در کار صحه می‌گذارند . دو سبک رهبری غالب مؤثر در این زمینه سبک رهبری تحول آفرین و سبک رهبری اصیل می‌باشد. رهبران تحول آفرین الهام بخش کارکنان بوده و بر چشم انداز سازمان تأکید دارند . درجهت مخالف این رهبری ، رهبرانی هستند که تکیه بر منافع زود گذر و پاداش‌های شخصی کارکنان دارند . در واقع رهبران تحول آفرین کارکنان را پر انرژی و مشتاق به انجام کار می‌سازند آن ها الهام بخش پیروان بوده بصیرت لازم را به آنان اعطا می‌کنند . به طور خاص رهبران تحول آفرین دارای مهارت‌ها و قابلیت‌های الهام بخشی و بصیرت دهی می‌باشند که از مهمترین جنبه‌های درگیر ی در کار است .

دومین سبک رهبری مرتبط با در گیر ی سبک رهبری اصیل^[۱۶۸] می‌باشد . رهبران اصیل ویژگی‌های رهبران تحول آفرین و اخلاقی را ترکیب کرده‌اند . رهبران اصیل نه تنها الهام بخش ، انگیزاننده و بصیرت بخش می‌باشند ؛ بلکه اخلاق گرا ، دلسوز و خدمت مدارند . آن ها در انجام وظایف رهبری خود آشکارا و بشدت بر ارزش‌ها یشان پا فشاری می‌کنند . علاقه وافر این رهبر به خوشبختی و بهزیستی کارمندان خود، آن ها را وادار به کشف تفاوت‌های فردی و استعدادهای خاص افراد نموده و به آن ها در تقویت و تکیه بر نقاط قوتشان یاری می رسانند . (ملو و دیگران ،۲۰۰۸،۲۰۷)

۲-۲-۳-۳- ویژگی‌های شغلی