• تمرکز بر اجزائی از محصول که بحرانی هستند و شرکت در ساخت آنها شاخص می باشد.

• • تأمین خارجی اجزائی که تأمین کنندگان در رابطه با آنها دارای مزیت رقابتی شاخص، مقیاس بزرگتر، ساختار هزینه پایین تر یا محرک های عملکردی قوی تر می باشند. واگذاری به عنوان وسیله ای جهت تعهد در کارکنان نسبت به بهبود عملکرد تولید ، استفاده می شود. برای درک این مدل به دو مفهوم بکار رفته در آن می توان اشاره نمود:

  ( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

زیر سیستمهای استراتژیک: مدیران ساخت و تدارکات معمولا تصمیمات تأمین منبع را در رابطه با قطعات /فرآیندها منفرد اتخاذ می کنند در حالی که در این سطح ، اتخاذ تصمیمات منطقی از قبل غیرممکن است. چرا که محصولات ترکیبی از سیستم ها و زیر سیستم ها هستند که خود این سیستم ها و زیر سیستم ها ، مونتاژهایی از قطعات / فرآیندها منفرد می باشند.
اگر قابلیت های طراحی و ساخت داخلی پایین تر از تأمین کنندگان باشد، شرکت با یک انتخاب مشکل مواجه می شود: سعی و تلاش برای از بین بردن فاصله و یا واگذاری زیر سیستم.
دانش معماری: بین تولید یک زیر سیستم در داخل و کنترل طراحی و ساخت آن با حفظ تبحر که می توان آن را دانش معماری نامید، فرق بسیار مه می وجود دارد . دانش معماری عبارتست از قدرت ترجمه نیازمندی ها ی مشتری و تولید مجدد آنها به زبان مشخصات عملکردی زیر سیستم . دانش معماری براساس مفاهیم متعدد ارتباطی بین نیازمندی های کاربر، پارامترهای سیستم و مشخصات اجزاء پا یه ریزی می شود . این دانش برای هر شرکتی یگانه است.
مک آیور^[۲۷] در سال ۱۹۹۷ ، مدل مفهو می جهت ارزیابی تصمیمات واگذاری ارائه نمود. این، یک چارچوب کلی براساس سه معیار اصلی زیر می باشد:

• شایستگی های محوری،

• قابلیت ها (داخلی در مقایسه با خارجی)،

• هزینه (داخلی در مقایسه با خارجی).

در این روش، چارچوبی عملی برای تصمیمات واگذاری براساس چند مرحله شامل فعالیت های محوری، فعالیت ها ی زنجیره ارزش، تحلیل هزینه و تحلیل روابط استوار است.
پروبر^[۲۸] در سال ۱۹۹۷ ، مدل تصمیمات واگذاری استراتژیک را ارائه نمود . این متدولوژی دارای چهار فاز تحلیلی اصلی می باشد:

• ارزیابی اولیه کسب و کار : این فاز موضوعاتی در رابطه با سمت و سوی کسب و کار و ترجیحات مشتری را مورد توجه قرار می دهد.

• تحلیل داخلی / خارجی: این فاز، قابل بررسی می باشد. اکثر اطلاعات مورد نیاز جهت تصمیم گیری در این مرحله ایجاد می شود. جزئیات مربوط به عملکرد داخلی شرکت و همچنین عملکرد رقبا جمع آوری می شود.

• ایجاد/ ارزیابی گزینه ها: با داشتن اطلاعات فازهای ۱ و ۲، گزینه ها ی ساخت داخل و واگذاری تحلیل می شوند.

• انتخاب استراتژی بهینه : با در نظر گرفتن گزینه ها ی مختلف ایجاد شده در فازسوم، استراتژی بهینه انتخاب می شود. این متدولوژی یک ماتریس رقابت / اهمیت را فراهم می آورد که بر ارزیابی تکنولوژی تولید متمرکز است.

کاس^[۲۹] درسال ۱۹۷۷ ، تئوری دارایی بحرانی را ارائه نمود . این رویکرد به شناسایی منابعی در زنجیره تأمین که دارای اهمیت بحرانی برای کسب و کار می باشند یا می توانند باشند، کمک می نماید. دارایی بحرانی ، منبع یا ترکیبی از منابع زنجیره تأمین می باشد که دارای چنان اهمیتی برای فرایند تصاحب ارزش می باشد که مالکیت آن به مالک یا کنترل کننده، توان تعیین و تقسیم ارزش در سراسر زنجیره تأمین را می دهد
بلاچاندرا^[۳۰] در سال ۱۹۹۷ ، مدل مکعب را ارائه نمود . این مدل، تصمیم گیری در مورد واگذاری و اینکه کدام فعالیت های تحقیق و توسعه قابل واگذاری هستند، قابل انجام است . این چارچوب پیشنهاد می کند که همه فعالیت ها ی تحقیق و توسعه و پروژه های تولید محصول جدید با سه بعد قابل بررسی هستند:

• بازار (موجود یا جدید)،

• فناوری (آشنا یا غیر آشنا)،

• سرمایه (کم یا زیاد).

۲-۲-۳-۲ واگذاری چیست؟
واگذاری همانند دیگر موضوعات علمی با تعاریف مختلف از دیدگاه های متفاوتی برخوردار است واگذاری در مفهوم اولیه خود بدین معناست که کارکنان بخشی از فعالیت های شرکت را به بیرون سپرده و در حقیقت، خود از فرایند خارج می شوند و این کار توسط کارکنان تأمین کننده فعالیت ها انجام می شود. این مفهوم از واگذاری به واگذاری سنتی معروف است در حالیکه در واگذاری نو مطرح می شود که کارکنان در حقیقت جابجا نمی شوند و خدمتی نو، توسط یک شرکت در مجموعه فرآیندهای کسب و کار همان شرکت مورد استفاده قرار می گیرد. در هر صورت چنانچه بخ واهیم تعریفی به صورت جامع تر بیان کنیم، باید تما می جوانب واگذاری و دسته بندی ها ی گوناگون را شامل شود . واگذاری انتقال و یا نمایندگی دادن به یک تأمین کننده خدمات و یا عملیات همراه با مدیریت روز به روز فرایند کسب و کار می باشد. بر این اساس، مشتری خدمات مشخص تری را درباره موضوعات فرایند مرتبط با کسب و کار دریافت می کند که مجموعه آنها فرایند کسب و کار را تکمیل می کند . بعبارتی ، مفهومی که براساس آن بخشی از وظایف یک شرکت از داخل به خارج شرکت منتقل شده و توسط دیگران انجام می شود، واگذاری را تداعی می کند. هدف از واگذاری کاهش هزینه ها ، افزایش کیفیت و یا آزادسازی برخی منابع شرکت برای تخصیص آن به اموری که دارای اولویت بیشتری است، می باشد. مفاهیم واگذاری اگرچه بیشتر در حوزه های فناوری اطلاعات مطرح شده و گسترش یافته است، اما برخی دیگر بر این اعتقادند که فرایند واگذاری از زمانی که تولید انبوه به تولید مشتر ی گرا تغییر جهت داد، در عرضه تولید انواع کالا شکل گرفت . از روزگار تولید انبوه یک قرن می گذرد و لیکن امروز برای هیچ سرمایه گذاری مقرون به صرفه نبوده و یا حتی می توان گفت غیرممکن است که همه قطعات و مجموعه ها ی مورد نیاز یک کالا را در یک شرکت تولید نمایند . این مفهوم در تولید خودرو بسیار مطرح است، به گونه ای که حتی تعاریف مربوط به یک خودرو ساز نیز دچار تغییر شده است . تعریفی که امروزه برای یک خودروساز ارائه می شود، این است که دانش طراحی و مونتاژ را دارا باشد. بنابراین مفهوم واگذاری دامنه گسترده ای را در بر می گیرد. گستره فرایند واگذاری تا حدی است که می تواند در برگیرنده کلیه فعالیت ها ی تولید و یا حتی فعالیت های با ماهیت خدماتی نیز باشد . واگذاری هنگا می به وقوع می پیوندد که یک مؤسسه تولیدی یا خدماتی، تمام یا بخشی از پیشنهادهای دریافتی را به پیمانکاران بیرونی واگذار نماید . اصولاً واگذاری با هدف کاهش هزینه های تولید، آشنایی با فناوری های نوین، بهره گیری مطلوب تر از زمان های در دسترس و منابع محدود سازمان ، جلوگیری از پراکندگی فعالیت ها و نهایتاً گسترش بی رویه سازمان و هزینه های مربوطه صورت می پذیرد.
تصمیم گیری در زمینه روش و میزان واگذاری امور به غیر که به عنوان اصلی ترین بحث واگذاری مطرح است، ارتباط مستقیمی با انواع تحلیل های فنی و اقتصادی داشته نتایج این تحلیل ها تعیین کننده رفتار آتی سیستم خواهد بود.(یانگ، ۲۰۰۰ : ۲۳۹-۲۲۵).
۲-۲-۳-۳ سطوح واگذاری
سطوح واگذاری در منظرهای متفاوتی قابل تقسیم است . در یک تقسیم بندی، واگذاری را می توان در دو حوزه ی «محصولات» (ساخت و تولید ) و «خدمات» (امور پشتیبانی) بررسی کرد. در حوزه ی ساخت و تولید، امور تدوین فناوری، ساخت قطعات، اجزا و زیر مجموعه ها می توانند برای تولید، به یک تأمین کننده واگذار شوند. واگذاری می تواند در اموری مانند، خدمات پشتیبانی همانند نگهبانی و امنیت، سرایداری، خدمات غذا و …؛ خدمات و سرویس های اطلاعاتی؛ برنامه ریزی و کنترل پروژه؛ امور حقوق کارکنان (لیست حقوق)؛ خدمات رفاهی (تاسیسات و …)؛ امور نیروی کار موقت؛ انبارداری و مدیریت موجودی؛ خدمات مسافرتی ، خدمات رضایت مشتری انجام شود . اما از منظری دیگر می توان واگذاری را به سطوح فردی (جابه جایی و انتقال موقعیت مشخص)، وظیفه ای (مانند واگذاری وظایف بخش جوشکاری یا حسابداری ) و فرایندی (مانند واگذاری کل فرایند تولید یک قطعه) تقسیم کرد . هم چنین در تقسیم بندی دیگر واگذاری را می توان به دو سطح عملیاتی و راهبردی تقسیم کرد. به طور کلی، واگذاری زمانی راهبردی محسوب می شود که با راهبرد های بلندمدت سازمان هم سو بوده و بر آن اساس تنظیم شود (یا منافع واگذاری چندین سال سازمان را متأثر کرده و نتایج حاصل از واگذاری ، چه مثبت و چه منفی برای سازمان مهم تلقی شود) (چشم براه و مرتضوی، ۱۳۸۶ : ۴۱-۳۷).
۲-۲-۳-۴ اهمیت واگذاری
رشد سریع دانش و فن‌‌آوری، ویژگی بارز دنیای کسب و کار امروز است اگر سازمان ‌ها نتوانند خود را با سرعت حرکت علم روز به حرکت وادارند لاجرم از گردونه خارج خواهند شد. مثال بارز آن حرکت سریع تجهیزات رایانه‌ای در زمینه سخت‌افزار و نرم‌افزار می‌باشد. استفاده از دانش روز دنیا چه از نظر تجهیزات و چه از نظر علوم هزینه‌های گزافی را به همراه خواهد داشت که با رشد سریع آن این هزینه‌های سرسام‌آور افزایش خواهد یافت. یکی از راهکارهایی که اقتصاد جهانی برای گریز از هزینه‌ها به آن دست یافته، واگذاری است بدین مفهوم که بتوان از دانش و تجربه دیگران و تجهیزاتی که در اختیار آنان است. در مواقع مورد نیاز استفاده کرد و فقط پرداخت هزینه‌جاری مورد نیاز را تحمل نمود و از سرمایه‌گذاری‌های علمی و مالی گزاف و زمان‌بر، خودداری نمود. سازمان ‌ها در مجموع بدلایل ذیل ناگزیر به انجام واگذاری خواهند بود:
تمرکز بر فعالیت‌های اصلی خود و ارتقاء آن
کاهش هزینه سرمایه‌گذاری در کسب علم و فن‌آوری‌های جدید.
بهره‌مند شدن از توان مالی، تخصصی و نوآوری و شایستگی تأمین کنندگان بیرونی.
بدست آوردن توانمندی‌ها، تجربیات و مهارت‌های دیگران.
رسیدن به کیفیت بالاتر محصول.
ایجاد انعطاف در قبال درخواست مشتریان و استفاده از فرصت‌های زودگذر.
کاهش حجم سرمایه‌گذاری و کاهش هزینه‌ها.
کوچک شدن بدنه فرعی سازمان جهت انعطاف‌در قبال تغییرات.
حرکت از سازمان محصول محور به سازمان خدمت محور.
در مجموع سازمان ‌های تحول نیافته گذشته برای بیرون آمدن از پوسته، محدود خود بایستی ۴ نکته اساسی را مدنظر قرار دهند:
توجه به فرایند سریع اطلاعات و استفاده از آن.