منبع : خون سیاوش و محمدی، (۱۳۸۸)

۲-۲۲-۹- دیدگاه دنیس و همکاران

دنیس و همکاران (۲۰۰۳)، مهندسی مجدد کلاسیک را دارای حداقل سه عنصر اساسی موفقیت می دانند(دنیس،کارته و کلی^[۱۵۱]،۲۰۰۳):
داشتن یک هدف ریشه ای، نه بهبود تدریجی^[۱۵۲]
تأکید بر تغییرات لوح سفید^[۱۵۳]
تمرکز بر روی تیم های کوچکی از مدیران ارشد

۲-۲۲-۱۰- دیدگاه هی

جدول ۲- ۱۶ فهرست چهار عامل مؤثر بر پیاده سازی موفق BPR در چین است. هر چند که هیچ جای تعجب نیست که حمایت مدیریت با ۹۵% از موافقت پاسخ دهندگان در بالای لیست است؛ رتبه دوم رده بندی، بهبود منحصر بفرد ارتباطات بین فعالیتی(۹۵%) در چین است. مهندسی مجدد ارتباطات را تسهیل می کند و به اشتراک گذاری اطلاعات^[۱۵۴] را بهبود می بخشد. از جدول ۲- ۱۵ ترکیب تیم پروژه میان واحدی^[۱۵۵] و اهداف قابل سنجش^[۱۵۶] BPR به شدت توسط مدیران ارشد چینی مورد توافق است و این نشان دهندۀ اهمیت مشارکت کارکنان و معیارهای ارزیابی است(هی^[۱۵۷]،۲۰۰۵).
جدول ۲- ۱۵- عوامل مؤثر بر پیاده سازی موفق BPR در چین

توضیحات

موافقت شده

۱) حمایت مدیریت

۹۵%

۲) بهبود ارتباطات بین فعالیتی

۹۵%

۳) ترکیب تیم پروژه میان واحدی

۹۴%

۴) اهداف قابل سنجش BPR

۹۳%

منبع :هی،۲۰۰۵

۲-۲۲-۱۱- دیدگاه همر و چمپی

راه های پیروزی در مهندسی دوبارۀ شرکت ها
با کمال تأسف باید بپذیریم که به زعم داستانهای پیروزمندانه ای که در بخشهای پیشین یاد کردیم، خیلی از شرکت ها در انجام مهندسی مجدد ناموفق بوده اند. آنها کار را در جائی به پایان برده اند که آغاز کرده بودند و هیچگونه دگرگونی چشمگیر و بهبود ژرف در وضعشان پدید نیامده است. از سوی دیگر کارشان یک نتیجه منفی نیز به بار آورده و مایه بدبینی کارکنان گردیده است. تخمین غیرعلمی ما اینست که ۵۰ تا ۷۰ درصد سازمان هایی که به مهندسی دوباره دست زده اند، به نتیجه دلخواهی که انتظار داشته اند، نرسیده اند. در مهندسی دوباره نیز همانند شطرنج، رمز پیروزی در دانش و توانمندی نهفته است، نه در بخت و اقبال. چنانچه به قوانین بازی آگاه بوده و از اشتباه کاری دوری جوئید، احتمال پیروزی شما بسیار زیاد است. در بیشتر موارد مهندسی دوباره، اشتباه یکسانی تکرار شده است. بنابراین نخستین گام در راه موفقیت، شناسایی این گونه اشتباه های مشترک و خودداری از انجام آنهاست. آنچه در پی می آید، فهرستی از اشتباه های مشترکی است که مهندسی دوبارۀ شرکتها را به شکست کشانده است. از آنها دوری کنید، بسیار کارساز خواهد بود(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۷۷ – ۲۷۸).
(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت nefo.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

کوشش برای اصلاح یک فرایند بجای دگرگون کردن آن
ساده ترین راه شکست آنست که به نام انجام مهندسی دوباره، اصلاً به این کار دست نزنیم. تنها پاره ای از فرآیندها را دست کاری کرده و گمان کنیم که این مهندسی دوباره است(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۷۸).
بی توجهی به فرایند کار
شرکت ها و سازمان هایی که دست به مهندسی مجدد می زنند اگر دیدگاه فرآیندگرایی نداشته باشند شکست می خورند. بدون چنین دیدگاهی، هرگونه کوششی برای بهسازی کسب و کار بمانند مرتب کردن صندلیها بر عرشه یک کشتی در حال غرق است(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۸۱).
هر اقدامی (( بجز طراحی دوبارۀ فرآیندها)) را می توان به فراموشی سپرد
کوششهای مهندسی دوباره، آغازگر دگرگونیهای فراوانی است؛ روش کار، ساختار سازمانی، سیستم های مدیریت و هرچه با فرایند کار بستگی داشته باشد، باید آنچنان تغییر یابند تا یک لوزی سازه وارۀ منطقی بدست آید. به راستی، از نو بنا نهادن شرکت دقیقاً هدف مهندسی دوباره است(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۸۱ – ۲۸۳).
بی اعتنایی به ارزشها و اعتقادات کارکنان
افراد برای خوب کارکردن در فرآیندهای تازه نیاز به انگیزه دارند. ایجاد فرآیندهای کارآمد به تنهایی کافی نبوده و مدیران باید کارکنان را برآن دارند تا ارزشها و فرهنگی که پشتوانه چالشهای تازه خواهد بود، پشتیبانی نمایند. به سخن دیگر، مدیران باید به همان اندازه که به دست و عملکرد کارکنان توجه دارند، به اندیشه و آنچه در سر ایشان می گذرد نیز توجه کنند(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۸۳).
به نتایج مختصر راضی شدن
دست آوردهای بزرگ به بلند پروازی های بزرگ نیازمند است. در گفتگوهای برگزیدن مهندسی دوباره، ممکن است که پیشنهاد های گوناگون کم هزینه ای که ۱۰% کارها را بهبود بخشند، داده شود. رد کردن چنین پیشنهادهایی بی خطر و روی آوردن به آینده ای نامعلوم کار دشواری است! ولی تجربه نشان داده که اصلاحات مقطعی در درازمدت بی تأثیر و حتی مخرّب هستند(همر و چمپی، ۱۳۸۷ : ۲۸۴).