“یک سیستم اطلاعات برای جمع آوری، ذخیره، نگهداری، بازیابی داده های مورد نیاز یک سازمان از کارکنانش و هم چنین برای کمک به برنامه ریزی، امور اداری، تصمیم گیری و کنترل فعالیت های مدیریت منابع انسانی.”
این سیستم اطلاعاتی در حقیقت ابزاری است برای نگهداری سوابق و بایگانی اطلاعات نیروی انسانی ولی نه بصورت سنتی و غیر کارآمد بلکه همیشه در دسترس مدیران و کارشناسان واحد منابع انسانی است و کلیه امور اداری، فرایندهای سازمانی و وظایف این واحد در کنار این سیستم گنجانده شده است. پس اگر بخواهیم با الگوهای مدرن اداری فعالیت هایمان را تطبیق دهیم و از الگوهای سنتی نا کارآمد فارغ شویم نیاز به سیستم اطلاعات منابع انسانی جامع کامل و با سهولت در کاربری می باشد(اژدری، ۱۳۸۸ : ۱۱).۲-۱-۲۲- برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانیبه عقیده دوچینزو و رابینز برنامه ریزی منابع انسانی فرایندی است که به وسیله آن سازمان معین می کند که برای نیل به اهداف خود به چه تعداد کارمند، با چه تخصص و مهارتهایی برای چه مشاغلی و درچه زمانی نیاز دارد. هدف برنامه ریزی منابع انسانی تجزیه و بررسی تعادل عرضه و تقاضا با یک روش ساختاریافته است، این امر با یک تصویر روشن و با حرکت سریع باتوجه به آینــده آغاز می گردد و مقصود آن است که زمینه های عملی را به عنوان یک نتیجه، تجزیه وتحلیل و تعیین کرد. در برنامه ریزی منابع انسانی ما به شناخت اعضا و مهارتهای موردنیاز برای انجام وظایف روزمره و تغییراتی که ممکن است ظرفیت کار را در آینده و حجم فعالیتهای تعهد شده را تغییر دهد نیازمندیم. این درک خوبی از استراتژی و برنامه های تجاری جزئی تر را دربرمی گیرد. بعد از آن ما باید وضعیت عرضه نیروی انسانی را ازنظر فهرست موجودی نیروی انسانی جاری و نیازهای آنان که چقدر باید تغییر کند را درنظر داشته باشیم. این موضوع بیانگر آن است که سازمانها نیاز به شناخت دقیق از اعضا و ویژگیها و روابط بین آنان با سازمان دارد.برنامه ریزی استراتژیک منابع انسانی فرایندی است درجهت برقراری اهداف منابع انسانی و توسعه استراتژی های منابع انسانی برای نیل به اهداف، سیاستها ازطریق بسیج، توسعه و نگهداری منابع انسانی. برنامه ریزی منابع انسانی با مفاهیم محیط و عملیات سازمان در ارتباط بوده و شامل عوامل داخلی وخارجی می شود. عوامل خارجی همچون فشارهای اقتصادی، تغییرات تکنولوژی، قوانین و مقررات، وضعیت سیاسی، بازار نیروی کار و آموزش، عوامل داخلی شامل هدف و مقاصد سازمان، فرهنگ، ساختار، منابع انسانی و ذینفعان می گردد. برنامه ریزی منابع انسانی ویژگیهای ممتاز و مشخصه ذیل را داراست:۱ – آگاهی: مفروضات روشن و آشکار را در مبحث منابع انسانی به وجود آورد؛۲ – تحلیلی: بر یک سری قضاوتها و واقعیات متکی است؛۳ – هدف گرایی: ابزاری برای تصمیم گیری سازمانی درجهت نیل به اهداف منابع انسانی بویژه مقاصد سازمانی است؛۴ – چشم انداز به آینده: مسائل منابع انسانی را پیش بینی و آینده نگری می کند؛۵ – اجتماعی یا جمع گرایی: بر گروه ها توجه دارد نه به افراد؛۶ – کمـــی : به افراد و اعضای سازمان توجه می کند.۲-۱-۲۳-عوامل مهم در گسترش نقش مدیریت منابع انسانیبه دلیل اهمیت عامل انسانی و نقش منحصر به فرد او به عنوان طراح و مجری سیستم ها و فرایند های سازمانی و به دلیل گرایش های اجتماعی موجود ، که قدر و ارزش بیشتری برای انسان قائل است . از چندی پیش شاهد تغییر نقش اداره امور پرسنل در سازمان بوده ایم به طوری که امروزه از مدیریت منابع انسانی صحبت می شود .نقش مدیریت منابع انسانی ، نخست تشخیص استعداد های بالقوه نیرو های شاغل در سازمان و سپس فراهم آوردن امکاناتی برای شکوفایی آنها است . همچنین نیروی کارنیز امروزه توقعات بیشتری از قبل دارد دیگر به هر شغلی در هر شرایطی و با هر دستمزدی تن در نمی دهد و برای کیفیت کار و زندگی کاری مطلوب ، اهمیت زیادی قائل است .از طرفی ترکیب نیروی انسانی نیز دچار دگرگونی هایی شده است . مشکلات اقتصادی و در نتیجه عدم تکافوی درآمد مردان باعث شده است تا هر روز تعداد بیشتری از زنان به عنوان نان آور دوم ، داوطلب استخدام در سازمان ها شوند . ( سعادت ، ۱۳۸۵ : ۳-۲ )
۲-۱-۲۴مدیریت منابع انسانی و مدیریت کارکنان
برای دهها سال، اجرای وظایف انتخاب، آموزش و جبران خدمت کارکنان وظایف اصلی حوزه‌ای به نام مدیریت کارکنان بود. این وظایف بدون توجه به اینکه چگونه به یکدیگر مرتبط هستند انجام می‌شدند. اما اکنون حوزه‌ای به نام مدیریت منابع انسانی مطرح شده است. مدیریت منابع انسانی آنطور که در حال حاضر درک می‌شود، به جای رد یا حذف، تعمیمی از نیازمندهای سنتی اداره اثربخش کارکنان است. در این حوزه درک مناسبی از رفتار بشری و مهارت استفاده از این درک و بینش نیاز است. هم‌چنین داشتن دانش و درک از وظایف مختلف کارکنان و آگاهی از شرایط محیطی ضروری است (شرمان، بوهلندر و چرودن ،۱۹۸۸: ۴)^[۲۲].۲-۱-۲۵- توانمندسازی کارکنانتوانمندسازی دارای معنای عام و خاص و تعبیرهای بیشماری است و این تنوع تعریفها و رویکردها، انسجام و یکپارچگی را از این مفهوم با مشکل روبه رو ساخته است، به گونه ای که در تعریفها توانمندسازی عواملی، چون : انگیزش درونی ، ادراک و تعهد ، ساختار شغل، انتقال قدرت یا اختیار و تسهیم منابع و اطلاعات به کار رفته است. توانمندسازی در حقیقت فرایند مستمر و دائمی است و در محیط پویا در سطوح متفاوت مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد. توانمندسازی به موضوعات انگیزشی یا روان شناسی، تغییرات ساختاری، عناصر فرهنگی، تاریخی و ارزشها و نگرشهای موجود در بافت سازمانی اشاره دارد . توانمند سازی کارکنان، عبارت است از مجموعه سیستمها، روشها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد درجهت بهبود و افزایش بهره وری‌، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی با توجه به هدفهای سازمان به کار گرفته می شوند.۲-۱-۲۶-الگوهای توانمندسازی
چالشهای رهبری ، فرهنگ و مسائل اقتصادی ازیک سو، عناصر توسعه راهبردی منابع انسانی، ازجمله: یادگیری سازمانی، نوآوری ، توسعه کارکنان و کامیابی مشتری از دیگر سو، سازمانها را مجبور به جهت‌گیری راهبردی توانمندسازی کارکنان کرده است .برای تبیین و تشریح مدل راهبردی توانمندسازی کارکنان، ضروری است عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد.
طبق پژوهش انجام شده توسط یاهیا ملهم^[۲۳]، چهار عامل ، ارتباط مستقیم و تاثیر بسزایی بر توانمندسازی کارکنان دارند که در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص کرد تا سازمانها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع و با کیفیت بالا باشند، تا علاوه بر رضایت کارکنان، رضایت مشتریان را فراهم سازند. براساس این الگو عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتنداز :
شکل۲-۲ : الگوی توانمندسازی چهارعاملی Melhem),: 2004 )

1. 1. دانش و مهارت کارکنان

ارتقای مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثربخشی کارکنان دارد و جایگزینی دانشگران به جای صنعتکاران ناشی از تغییر پارادایم در توسعه منابع انسانی است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمانهای دانشی است .

1. 1. اعتماد

رهبران، نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده های جدیدی هستند. جریان اطلاعات و دانش تاثیر مثبت بر این بعد و بر پاسخگویی و مسئولیت پذیری کارکنان دارد .

1. 1. ارتباطات

ارتباطات دو جانبه وسیله‌ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد . توزیع اطلاعات برای کارکنان به منظور عملکرد بالای سازمان حیاتی است . کانالهای ارتباطی و اطلاعاتی در سازمانها موجب ارتقای دانش و اعتماد سازمانی نیز می شود.

1. 1. انگیزه

توجه به نیازها و انگیزه های کارکنان و پرداخت پاداش بر اساس عملکرد در این مدل موردنظر است و پاداشهای معنوی (‌غیر مادی ) نسبت به پاداشهای مادی از اهمیت بیشتر برخوردارند .شکل ۲-۳: الگوی توانمندسازی رابینز و همکاراننظریه پرداز شکل۲-۳ ، بر این باور است که به وجود آوردن حس کنترل بر انجام کارها و فعالیت‌ها ، آگاهی از بافت و ساختارهایی که در آن کار انجام می شود‌، مسئولیت و پاسخگویی در کار‌، سهیم بودن در مسئولیت برای اجرای فعالیت های سازمانی و انصاف و عدالت در دادن پاداشها بر اساس عملکرد فردی و گروهی منجر به بهبود توانمندسازی و بهره‌وری کارکنان می شوند .همچنین بر اساس بررسیهای به عمل آمده توسط رابینز و همکاران، ارائه چارچوبی منسجم و یکپارچه برای روشن کردن نقش متغیرهای موضوعی ، محیطی ، شناختی و رفتاری در فرایند توانمندسازی مهم است، در این فرایند، روابط بین بافت سازمانی و عناصر محیط کاری ( ساختار‌، منابع انسانی ، اعمال مدیریت ) مؤثر است. در این مدل (شکل ۲-۳) ادراک کارکنان، فرصت برای نفوذ بر نتایج کاری و ماهیت حمایتی سازمانی‌؛ اعتماد و تعهد، بر بافت سازمانی و محیط کاری تاثیرگذارند . مهمترین گام در فرایند توانمندسازی کارکنان، فراهم سازی محیطی است که فرصتی را برای ممارست افراد با میزانی از اختیارات و قدرت و انگیزش درونی در کارکنان به وجود آورد . بسیاری از مطالعات در مورد توانمندسازی‌‌، نشان می دهند که محیط، فرصتهایی را برای کارکنان فراهم می‌آورد‌. ازاین رو‌، محیطهای توانمند، فرصتها و محیطهای غیرتوانمند، محدودیتهایی را برای کارکنان به همراه می‌آورند. این به میزان نفوذی که جهت اثرگذاری برپیامدهای کاری اعمال می شود، بستگی دارد. اگر کارکنان توانمند باشند ولی هنوز آن نفوذ لازم را نداشته باشند، فاقد اثر احتمالی فرصت یا حمایت محیطی هستند . به عبارت دیگر، این حس را باید در کارکنان به وجود آورد که آنها حمایت می شوند تا بتوانند به گونه‌ای اثربخش، فرصتهایی را برای نفوذ فراهم آورند. تعهد سازمانی با توانمندسازی ارتباط معنی داری دارد و استقلال عامل مهمی در اعتمادسازی است و اعتماد باعث تمایل به ریسک پذیری بالا می شود و اکثر تغییرات سازمانی مثبت ناشی از وجود اعتماد بین مدیران و کارکنان هستند. تفویض اختیار‌، حس خودهدایتی را در افراد به وجود آورده و موجب ابتکار عمل در رفتارها و فرایندهای کاری آنان می شود . فرایند توانمندسازی سهم اطلاعات و دانش را برای توانمندسازی کارکنان در راستای عملکرد سازمانی ضروری می‌داند‌. کارکنان باید اطلاعات لازم را برای اتخاذ تصمیم به دست آورند و برنامه‌های تغییر در صورتی موفقیت آمیزند که مدیریت کانالهای ارتباطی مؤثر را ایجاد کنند. بازخورد عملکرد، مبنایی برای تقویت حس صلاحیت و شایستگی است. ارزیابی و ارائه بازخورد بخش ارزشمندی در سازمان و عامل مهمی در فرایند توانمندسازی است‌. حمایت از بازخورد و ارزیابی می‌تواند برای ایجاد مهارت ، توانایی و تغییر محیط مؤثر باشد .
تفاوتهای فردی بر توانمندسازی کارکنان اثر می‌گذارند، پس بسیاری از ویژگیهای شخصیتی می‌توانند بر فرایند توانمندسازی مؤثر باشند. کانون کنترل (‌مکان کنترل ) عبارت است از باور فرد نسبت به اینکه رفتار او تا چه اندازه تاثیر مستقیم بر پیامدهای همان رفتار دارد . ازاین رو، افرادی که فکر می کنند می‌توانند آنچه را که در اطرافشان می گذرد کنترل کنند، (باور دارند که اعمالشان پیامدهایی را به دنبال دارد ) به این افراد درون گرا گفته می شود . این افراد بیشتر به درک عوامل محیطی و مفهومی به عنوان فرصتهایی برای متعادل سازی نفوذ و اختیار، تمایل دارند. احترام به خود (عزت نفس ) عملی است که در کانون کنترل ، قدرت و اختیار را متعادل ساخته، فرصتی را در این زمینه فراهم می آورد (طالبیان و وفایی، ۱۳۸۸ : ۲۴).
رویکرد ذینفع به سنجش عملکرد اولین بار طی مقاله ای توسط آتکینسون، واترهاوس و ولز^[۲۴] در سال ۱۹۹۷ طرح شده است. از دید ارائه کنندگان این رویکرد شاخص های مالی جهت ارتباط دادن اطلاعات تصمیم گیری به افراد داخل سازمان ساخته نشده اند بلکه بیشتر در جهت ایجاد اطلاعات مالی برای پشتیبانی قراردادهای سازمان با بازارهای سرمایه طراحی گشته اند . مفهوم کلیدی که این رویکرد بر اساس آن بنا شده ، مفهوم ذینفع است . این رویکرد پنج ذینفع عمده را برای سازمان ها معرفی می کند: مشتریان، پرسنل، تأمین کنندگان(کالا، خدمات، اعتبار )،سهامداران و جامعه. رویکرد ذینفع، عملکرد سازمان در خصوص دستیابی به اهداف اولیه (اهداف مؤسسان و سهامداران ) را به عنوان نتیجه فرایندهای داخلی سازمان تصور می کند. از این دیدگاه تلاش برای بهبود عملکرد سازمانی از طریق ارزیابی کردن اهداف اولیه کاری بیهوده است، زیرا اهداف اولیه نتیجه نهایی عملکرد سازمان در خصوص اهداف ثانویه هستند. به علاوه با تمرکز بر نتایج، به جای علل و تعییین کننده های آنها، شرکت در جهت تغییر سازمانی منفعلانه عمل می کند.۲-۱—۲۷-مکتب روابط انسانیدر سال ۱۹۲۳ شرکت وسترن الکتریک با همکاری موسسه ماساچوست در کارخانه هاتورن، تحقیقاتی در زمینه میزان تاثیر روشنایی محیط در تولید آغاز کرد. با افزایش و کاهش روشنایی، تولید افزایش یافت. بعد از ۳ سال به این نتیجه رسیدند که در علوم اجتماعی نمی توان مانند علوم تجربی، تاثیر یک متغیر را با ثابت نگهداشتن سایر متغیرها بررسی کرد و پیشنهاد کردند دانشمندان علوم اجتماعی نیز بکار گرفته شوند.
با مشخص شدن تاثیر مهم عواملی از قبیل انگیزه و روحیه کارکنان، تیم تحقیقاتی دیگری به رهبری التون مایو از دانشگاه هاروارد و همکارانش مسئولیت ادامه کار را در اوایل دهه ۱۹۳۰ بعهده گرفتند. تحقیقات تیم مایو نشان داد که میزان تولید، تابع همکاریهای گروهی است، بعبارت دیگر، تبدیل گروه (به معنای تجمعی از افراد) به تیم (به معنای تشریک مساعی افراد برای نیل به اهدافی مشترک و از پیش تعیین شده)، عامل اصلی در میزان تولید است. می توان گفت ایجاد روابط انسانی میان کارگران و سرپرستان، عامل مهم و تعیین کننده در افزایش تولید و کارآیی کارکنان بوده است.
۲-۱-۲۸-مقایسه مدل های تدوین استراتژی منابع انسانی