وظایف معمول

مدیریت عالی
مدیریت میانی
مدیریت پایین
نمودار۲-۵- درجه همکاری افراد در فرایند تصمیم‌گیری (دمیرسی و همکاران، ۲۰۱۰)
۲-۱-۱۹- تاثیر توانمندسازی در عملکرد گروه مجازی; نقش تعامل چهره به چهره
سبز فایل با سازمان‌‌های پیچیده، پویا و متحول همراه خواهد بود. در این سازمانها، مرزهای سنتی موجود از بین خواهد رفت، فرهنگهای مختلف در هم خواهند آمیخت و در زیر پای فرهنگهای غنی‌تر ناپدید خواهند شد. بسیاری از مشاغل دوباره طراحی خواهند شد و ورود فناوری اطلاعات تغییراتی در ساختار سازمانها به وجود خواهد آورد. برای کاستن زمان پاسخگویی و بهبود انعطاف‌پذیری، باید شکل کاملاٌ جدیدی از سازمانها بوجود آیند. پیشرفت در ارتباط و تکنولوژی اطلاعات، فرصت‌‌های جدیدی را برای سازمانها ایجاد کرده است تا گروه های مجازی را بسازند و مدیریت کنند. سازمان‌‌های مجازی که امروزه با سرعت بالایی در حال شکل‌گیری هستند می‌توانند پاسخی به این نیازهای جدید باشند. گروه های مجازی بعنوان گروههایی از کارکنان با مهارتهای منحصر به فرد تعریف شده است که اعضا باید با بهره گرفتن از تکنولوژی بین گروه و محیط و با انجام وظایف مهم سازمانی همکاری کنند (Lipnack & Stamps, 2000).

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

مادامی که گروه های مجازی نقش مهمی در صنعت جهانی ایفا می‌کنند، بیشترین اطلاعات درباره آنها از دانسته‌‌های شاغلین نشات می‌گیرد. با درک اینکه چه عواملی برای موفقیت گروه های مجازی مورد نیاز است، در حال حاضر مطالعات بررسی گروه های در حال انجام کار مجازی و وظایف پیچیده آنها در سازمانهای تجاری مورد نیاز است. تحقیقات نشان داده است که انواع گروه های مختلف (پروژه، مدیریت، موازی وکار) عملکردهای متفاوتی دارند. برای مثال هنگامی که در گروه های کاری دائمی، خودگردانی با عملکرد مرتبط است، این ویژگی در مورد گروه های پروژه‌ای وجود ندارد (Kohenn,1997).
تا به امروز، اگرچه توجه کمی به توانمندسازی گروه های مجازی شده است بنابراین هدف ما توانمندسازی گروههایی بوده که با عملکرد گروه های مجازی مرتبط است. توانمندسازی این گروه ها ممکن است مهمتر از عملکرد گروه های مجازی باشد که این به دلیل ماهیت خاص وظایف گروه های مجازی است. در مقابل، گروههایی که توانمندسازی ندارند و بندرت جلسات چهره به چهره دارند ممکن است غیرفعال باشند و احتمالاٌ روی رهبرانشان برای جهت یابی و رسیدگی مستمر به اهداف توسعه تکیه کنند. گروههایی که به ندرت جلسات چهره به چهره دارند به یک عقل جمعی از توانمندسازی به منظور یادگیری و ساختن فرایند معنی‌دار توسعه نیاز دارند لیکن برای گروههایی که جلسات مکرر چهره به چهره دارند سطوح توانمندسازی گروه رابطه‌ای با فرایند توسعه ندارد. بطور کلی عملکرد گروه های مجازی به نتایج زیر منجر خواهد شد (نمودار۳):
۱) فرایند بهبود: اغلب گروه های مجازی بر پایه علم و دانش بنا شده‌اند که مسائل مشتریان را حل می‌کنند یا محصول جدید را توسعه می‌دهند. یکی از نتایج مهم عملکرد، فرایند بهبود و اصلاح است. فرایند بهبود با یادگیری گروه شباهت دارد (Redding, 2000;Watkins & Marsick, 1993) که بعنوان فعالیتهای انجام شده توسط اعضای گروه تعریف می‌شود که از طریق آن یک گروه با بدست آوردن و پردازش اطلاعات، آن را منطبق با فرایند بهبود می‌کند (Edmondson, 1999: 351). مثالهایی از رفتارهای فرایند بهبود عبارتند از: به دنبال بازخورد بودن، بحث در مورد اشتباهات و تجربه.
در بسیاری از گروه های مجازی، وظایف بر پایه دانش به رفتارهایی مانند برنامه ریزی و اجرا، یکپارچه‌سازی با گروه های داخل و خارج مرزهای سازمان، مدیریت عملکرد گروه و بهبود فرایندهای گروه نیاز دارد (Mohrman, cohen; 1995).
بعنوان نتیجه، این اعتقاد وجود دارد که همه ابعاد توانمندسازی گروه باید در فرایند بهبود و توسعه گروه همکاری و مشارکت داشته باشند. برای مثال استقلال گروه های عالی به ریسک‌پذیری و تجربه بیشتر منجر خواهد شد (Tushman & Reilly, 1996). اعضای گروه نخواهند توانست قبل از درگیر شدن در فعالیتهای بسیار سخت ریسک‌پذیری در فرایند بهبود و یادگیری، برای راهنمایی و اجازه مدیریتی صبر کنند مانند تشخیص فعالیتهای محیطی و جلسات فعالانه با تغییر نیازهای مشتری.
۲) رضایت مشتری: نتیجه مهم دیگر گروه های مجازی، رضایت مشتری است (Duarte & Snyder, 2001). در گروه های مجازی که بطور فزاینده در مرزهای سازمانها فعالیت دارند، رضایت کلیدی مشتریان داخلی یا خارجی، از موفقیت این گروه ها مهمتر است. همه ابعاد توانمندسازی باید گروه های مجازی را برای بهتر جلب کردن رضایت مشتریان فعال سازند. برای مثال گروههایی که استقلال را تجربه می‌کنند، مسئولیت مستقیم رویارویی با شکایات مشتری و خودتشخیصی مشکلات کیفیت و مسائل مرتبط را بدون انتظار تائید مدیریتی بر عهده می‌گیرند(Wellins et al, 1991). در واقع تحقیقات مقدماتی نشان می‌دهد که اگر گروه های مجازی به سرعت پاسخگوی نیازهای مشتریان یا تغییرات محیطی باشند، ادراک جمعی از استقلال گروه ضروری است (Townsend et al,1998). اغلب اعضای گروه های مجازی قوی معتقدند که می‌توانند با شکایات مشتری و مسائل مرتبط با آن برخورد کنند.
گروه های مجازی که وظایف معنی‌دار خود را تشخیص می‌دهند به مراقبت از مشتریان اهمیت می‌دهند زیرا چنین مسئولیتی، ذاتاً ضروری است (Hackman, 1987).
نمودار ۲-۶- مدل احتمالی از عملکرد تیم مجازی (کرکمن و همکاران، ۲۰۰۴)
۲-۱-۲۰- نقش توسعه ظرفیت، توانمندسازی و پیشرفت کارکنان در حفظ و نگهداری کارکنان
اغلب استراتژی‌‌های مدیریت منابع انسانی روی رضایتمندی و حفظ کارکنان متمرکز هستند، چرا که منابع انسانی تنها منبع فعال در سازمان است که ضلع رقابتی را در کسب و کار بوجود می‌آورد. سازمانها باید فرصتی را برای کارکنان فراهم کنند تا استعدادها و دانش خود را برای رسیدن به اهداف سازمانی آماده سازند (Stephen Covey, 2012).
سازمانهایی که جنبه انسانی را در کسب و کارشان نقض کرده و نادیده گرفته‌اند، تلفات سنگینی را متحمل می‌شوند. مثال خوب در این مورد، شرکت Enron بزرگترین شرکت تهیه کننده انرژی ایالات متحده آمریکا است که اصول اخلاقی تجارت را رعایت نمی‌کرد و از مردم در شیوه‌‌های سوء کسب و کار استفاده می‌کرد.
عامل موثر دیگر در حفظ و نگهداشت نیروی انسانی، نقش رهبری و تفویض اختیار به کارکنان در فرایند تصمیم‌گیری است که وظیفه مهم رهبری به شمار می‌رود، چرا که کارکنان با استفاده مناسب از این اختیار به توسعه ظرفیت برای تصمیم گیریهای آگاهانه نیاز خواهند داشت.
عوامل موثر که منجر به حفظ کارکنان می‌شود (نمودار ۴) عبارتند از:
۱)توسعه ظرفیت:
به آماده‌سازی توانایی‌ها، استعداد و دانش کارکنان با کمک آموزش و توسعه برنامه‌ها جهت رفاه سازمان اطلاق می‌شود. انسان دارای کیفیت و نیازهای متمایز است. زمانی که سرمایه‌‌های انسانی در سازمان جذب می‌شوند، در همان روز آموزش کسب و کار شروع می‌شود. بعضی از کارکنان دانش، مهارت و تجربه مربوط به شغلشان را به کار می‌برند و برخی کارکنان بر دانش و آموزش سازمان تکیه می‌کنند. سازمانها باید در برنامه‌ها و نظامنامه خود، آموزش شغلی را قرار دهند. مدیرانی که درباره کارکنان سرمایه‌گذاری می‌کنند با تغییر و انطباق رفتار، مهارتها و دانش آنها، در تجارت تجربه مثبتی خواهند داشت و کارکنان را حفظ خواهند کرد (Frazis, Gileman & Joyce, 2000).
مدیرانی که کارکنان را برای آموزش شغلی و یادگیری مسائل جدید آماده می‌سازند، نیروی کار قابل اعتمادی خواهند داشت (Benson, 2006). کارکنان باید سابقه آموزش خود توسعه را داشته باشند تا استعدادها، علم، مهارت و گرایش خود را بهبود بخشند (Truckenbrodt, 2000).
مدیران باید با توجه به ویژگیهای هر یک از کارکنان، توانایی خاص و ایده‌‌های آنها را تصدیق کند تا خلاقیت و بهره‌وری بوجود آید. کارکنان باید احساس کنند که مدیر مشتاق به پیشرفت آنهاست و روی آنها تکیه دارد، سپس آنها بطور خودکار تلاش مضاعفشان را بکار می‌گیرند تا به اهداف سازمانی برسند و طول عمر رابطه آنها با سازمان بیشتر می‌شود (Belfour & Wechsler, 1996).
۲)توانمندسازی کارکنان:
به تعامل و مشارکت کارکنان در فرایند تصمیم‌گیری مرتبط با نقش سازمانی و شغلی و امکان استفاده از ایده‌‌های نوآورانه و خلاقانه آنها اطلاق می‌شود تا کارشان را خوب انجام دهند و سود و بهره‌وری در تجارت به ارمغان آورند. تشویق توانمندسازی کارکنان و خودابتکاری باعث انطباق عملکرد کارکنان با اهداف سازمان خواهد شد تا کیفیت حفظ شود.
کارکنان اهمیت و انگیزه برای رسیدن به اهداف سازمانی را احساس می‌کنند (Loke, 2001).
اقداماتی مانند استفاده از اختیار و قدرت مدیران در جهت تمسخر و تحقیر کارکنان رده پایین باید لغو شود تا تعداد کارکنان خودبهره ور افزایش یابد که برای بهبود سازمان مورد نیاز است(Conger & Kanungo, 1988).
کارکنان باید در شغلشان، استقلال کامل داشته باشند و درصد مشارکت آنها در تصمیم گیریها، بالا باشد (Block, 1987). استخدام مناسب و برنامه‌‌های آموزشی، ترویج آموزشهای فنی و همچنین تشویق‌‌های مدیریتی، توانمندسازی را شکل می‌دهد (Mc Clelland, 1975 & House, 1988).
۳)ترقی و پیشرفت:
به پیشرفت کارکنان در حال حرکت از سطح پایین به سطح بالای شغلی در داخل یک سازمان اطلاق می‌شود که توسعه حرفه‌ای متفاوت و مراحل جبران خسارت را تجربه می‌کنند.
کارفرمایانی که از توسعه حرفه‌ای و برنامه ریزی حرفه‌ای برای کارکنان تحصیل کرده و ماهر استفاده می‌کنند به دنبال پیشرفت هستند (Ahmed & Bakar, 2003).
مشکل عمده در پیشرفت کارکنان و مدیریت، گرایش کارکنان نسبت به کارکنان مسن‌تر است. مدیریت از بالا به پایین باید نسبت به کارکنان ارشد، احترام نشان دهد زیرا آنها کسانی هستند که می‌توانند منبع تغییرات مثبت در این امر مهم باشند.
تحقیقات نشان داده که پیشرفت نه تنها یک منبع رضایت در میان کارکنان است بلکه موجب حفظ و نگهداری کارکنان نیز می‌شود. استقلال در تصمیم‌گیری، انعطاف‌پذیری در برنامه کاری و تاثیر ماهیت کار نیز در عملکرد کارکنان تاثیر‌گذار هستند. سازمان باید به کارکنان در هماهنگی اهداف شخصی و سازمانی شان به منظور داشتن سازمانی مناسب کمک کند. سرپرستان نیز باید کارکنان را بر اساس آموزش و پرورش، تخصص و دانش برای پیشرفت آماده سازند. چنین اقداماتی، کارکنان را از افراط در سیاست اعمال فشار بر مدیران به منظور افزایش پاداش‌ها جلوگیری خواهد کرد(Sharabi, 2008).
همچنین بی لاوسون روش‌‌های کلیدی برای پیشرفت توانمندسازی کارکنان بیان نموده است:
۱- کارکنان خود را در فرایند تصمیم‌گیری شرکت دهید؛ بزرگترین تصمیم‌ها اغلب توسط کوچک‌ترین افراد سازمان گرفته می‌شود. با شرکت دادن کارکنان در تصمیماتی که مرتبط با زمینه فکری آنها می‌باشد میزان موفقیت سازمان افزایش می‌یابد. شرکت در تصمیم گیری‌ها بر روند فکری و روحی کارکنان تاثیر می‌گذارد.
۲– مشارکت دادن کارکنان در فرایند برنامه ریزی؛ طی این روند کارکنان خود را عضوی می‌دانند که در رشد سازمان موثرند و باعث افزایش روحیه کارکنان و ایجاد انگیزش بیشتر کارکنان برای فعالیت در سازمان می‌گردد.
۳- از کارکنان خود تمجید و قدردانی کنید؛ وقتی کارکنان بدانند که کاری خوب و موفق انجام دهند و در طی این کار از آنها قدردانی می‌شود این روند استمرار پیدا می‌کند و به ایجاد انگیزه‌‌های جدید و توسعه توانمندسازی کمک می‌کند.
۴- حمایت‌‌های مستمر از کارکنان؛ هنگامی که کارکنان با انگیزه‌‌های جدید و نیاز به کمک به سوی کارفرما می‌آید آنان را با اصطلاحات «شما هنوز خبره نیستید یا مشکلات شما شخصی است» از کار نرانید.
کارکنان هنگامی که احساس مهم بودن می‌کنند و بتوانند آزادانه آرای خود را بیان نمایند، در توسعه و بقای سازمان نقش مهمی خواهد داشت و باعث افزایش توانایی خود خواهند گردید(Lawson, 2001).
حفظ کارکنان
به توانایی سازمان برای حفظ و نگهداری تعهد و اعتماد کارکنان در مدت زمان طولانی برای کسب سود متقابل اطلاق می‌شود. حفظ کارکنان اغلب عامل حیاتی و برجسته در رشد سازمان است. مدیریت باید به منظور افزایش تعهد سازمانی به کارکنان وظایف قابل توجه واگذار کند (Strees, 1977). مدیران باید به توجه به هزینه مربوط به کارکنان، بودجه مناسب را به منظور برآورده ساختن خواسته‌ها و نیازهای حرفه‌ای آنها فراهم سازند (Hartline & Witt, 2004). سازمان باید شرح شغل مناسب کارکنان را جهت جلوگیری از ابهام و اغتشاش تهیه نماید. چنین دستورالعمل‌هایی موجب جلب رضایت کارکنان و در نتیجه ایجاد تعهد و وفاداری به سازمان می‌شود (Dewald, 2011). مشاوره، روش آموزش متداول در میان کارکنان است. بنابراین مدیران باید به این روش آموزشی توجه داشته باشند تا کارکنان خوب را حفظ کنند (Musser, 2001). فرصتهای توسعه حرفه‌ای و آموزش باید وجود داشته باشد تا ارزش و توانایی‌‌های کارکنان را افزایش دهد تا آنها را برای نتایج پربار جذب و حفظ کند (Thite, 2010).
اعتماد، عامل مهمی در شکل‌گیری روابط بین کارمند و کارفرما است. اگر کارفرمایان به ایده‌‌های کارکنان و افزایش تعهد و وفاداریشان اهمیت دهند، اعتماد دست یافتنی می‌شود (Tan & Lim, 2009). اگر کارکنان نسبت به سازمان احساس تعلق کنند با اثربخشی بیشتر کار خواهند کرد، غیبت کمتر شده و بهترین کارکنان حفظ خواهند شد (Barrett & Connell, 2001).