مدیرت عملکرد اغلب محصول ابزارگرایی منفعت طلب تلقی می­گردند. در جایی که مدیریت عملکرد اقدامات زیر را تشویق می­نماید: تامین منابع انسانی ارزان، حفظ افراد تا زمانی که سودمند هستند و قطع ارتباط کاری به محض این­که سودمندی نداشته باشد. به هر حال حقیقت آن است که هنر و دانش مدیریت عملکرد بر پایه ی منابع انسانی گذاشته شده است که دارای استعداد نامحدودی است. چشم­انداز بشر دوستانه، پیش­ران اصلی شیوه‌های گوناگون مدیریت عملکرد است. لذا اولین تلاش مدیران عملکرد حذف این نام غلط و ترویج گسترده فن فلسفه مدیریت عملکرد است.
۷٫پاسخ­گویی (مسولیت پذیری)
مقصد اصلی مدیریت عملکرد ایجاد شاخص‌های مربوط به عملکرد است که بر اساس آن افراد بتوانند بر سطح عملکرد نظارت داشته باشند. این شاخص‌ها به آنان کمک خواهد کرد که حوزه ­های پاسخ­گویی به لحاظ ارزش افزوده و یا منافع کسب و کار تشریح گردد. لذا مدیریت عملکرد با پذیرش سیستم کامل پاسخ­گویی باید نشان دهد که یک نمونه آرمانی است. این پاسخ­گویی می­بایست به توسعه و رفاه کارکنان به همان نسبت سازمان منجر شود.
۸٫روند مهندسی فراموشی آموخته ­ها
به طور سنتی، اکثر سازمان­ها مدیریت منابع انسانی اداری، منظم و نگهداشت محور را دنبال می­ کنند. این فن ممکن است مانعی برای معرفی شیوه ­های مدیریت عملکرد باشد. در اقدامات اساسی مقاومت قابل انتظار است. مدیران در مدیریت عملکرد ابتدا باید مقاومت‌ها را مدیریت کنند. نخست تمام افراد منابع انسانی باید تشویق شوند شیوه‌های گذشته را فراموش کنند و سپس دانش مربوط به راهبردها، مداخله­ها و پیش­ران­های مدیریت عملکرد به آنان منتقل گردد. دوم، خط و مشی مدیریت عملکرد باید با مشارکت فعال تمام کارکنان دنبال گردد. سوم، در اجرای مدیریت عملکرد باید از رویکرد تکاملی استفاده کرد. چهارم، تلاش­ های مدیریت عملکرد باید به­ طور پیوسته و منظم بازنگری، ارزیابی و نظارت گردد و از فرصت­های بدست آمده برای بهبود مناسب آنها استفاده کرد.

۹٫تضمین انسجام درونی
بزرگترین چالش مدیریت عملکرد، تضمین انسجام هرچه بیشتر بین راهبردها، مداخله­ها و پیش­ران­ها می­باشد. دلایل تجربی وجود دارد که هرچه انسجام درونی بین راهبردها، مداخله­ها و پیش­ران­های گوناگون، بیشتر باشد، تاثیر این کارکردها بیشترخواهد بود. به طور معمول اکثر سازمان­ها، شیوه‌های منابع انسانی مستقل چندپاره را دنبال می­ کنند. دلیل عمده آن نیز فقدان توجه و عدم وجود اهداف فردی برای کارکرد منابع انسانی است.
۱۰٫تشویق کارکنان به مشارکت
تاثیر مدیریت عملکرد به مشارکت فعال تمام کارکنان به ویژه مدیران صفی بستگی دارد. بر خلاف برخی کارکردهای منابع انسانی، در مدیریت عملکرد، کارکنان صرفا هدف و ذینفع نیستند بلکه مالک و مجری هستند. نقش مدیریت عملکرد آسان سازی، مشاوره و هدایت در تمام مراحل مسیر به علاوه نقش پیشرو در نظارت دوره ای سیستم است. لذا وظیفه تشویق تمام کارکنان به داشتن حس تملک به سیستم عملکرد بر عهده مدیریت عملکرد است.
۱۱٫پیچیدگی
توسعه و اجرای راهبردها، مداخله­ها و پیش­ران­های مدیریت عملکرد فعالیت پیچیده ای است. این پیچیدگی به این دلیل است که مستلزم گونه­ های نرم و سخت مدیریت منابع انسانی است که نگرش و استعداد منابع انسانی را پرورش می­دهد تا آنان را به عملکردهای ملموس تبدیل نمایند و تعالی کسب و کار را به دست آورند. هم­چنین مستلزم به کارگیری تمام فنون و ابزار خاص تشویق، کاربرد و ارزیابی مدیریت عملکرد است. به هر حال این پیچیدگی با کنش گرایی و برنامه ریزی شفاف قابل حل خواهد بود (جاپلقیان، ۱۳۸۹).
۲-۲- ارزیابی عملکرد
ارزشیابی عملکرد شیوه‌هایی از ارزشیابی رفتار کارکنان در محیط کار است که شامل جنبه‌های کیفی و کمی عملکرد شغلی افراد می باشد. عملکرد اشاره به به حدی از نیل به موفقیت در انجام وظایف دارد که منعکس کننده میزان کامیابی فرد در پاسخگویی به تقاضاهای شغل است (حسینی، ۱۳۹۰).
ارزشیابی کارکنان دارای مقدماتی است که بدون توجه به آنها هر گونه عمل ارزشیابی جز نتایج منفی هیچ بازده دیگری به همراه نخواهد داشت. ولی در میان این مقدمات توجه به انسان و خصوصیات وی بسیار مهمتر بوده و شاید بتوان گفت در بسیاری از موارد عملکرد انسان نتیجه و بازتاب خصوصیات، روحیات، طرز تلقی‌های او از جهان هستی است. از این روست که بسیاری از بزرگان به این عقیده اند که زندگی مادی در واقع میدان بزرگ آزمایش و تنها وسیله تشخیص میزان شایستگی انسان است. موضوع ارزیابی عملکرد یکی از مباحث گسترده ای است که دامنه وسیعی از رشته‌ها و صاحب نظران بر آن اثر گذار بوده اند (موسوی، ۱۳۸۷).
۲-۲-۱- تعاریف
ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سنجش و اندازه‌گیری، ارزش‌گذاری و قضاوت درباره عملکرد طی دوره‌ای معین می‌پردازد.
ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف اثربخشی فعالیت‌هاست. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه‌ها با ویژگی کارا بودن فعالیت‌ها و عملیات است.
ارزیابی عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص‌های کارایی بیان می‌شود. اگر در ساده‌ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی عملکرد در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می‌‌دهد.
ارزیابی عملکرد عبارتست از اندازه‌گیری عملکرد از طریق مقایسه وضع موجود با وضع مطلوب یا ایده‌آل براساس شاخص‌های از پیش تعیین شده که خود واجد ویژگیهای معین باشد.
به طور کلی انظام ارزیابی عملکرد را می‌توان فرایند سنجش و اندازه‌گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص‌های معین و در دوره زمانی معین با هدف بازنگری، اصلاح و بهبود مستمر آن می‌باشد (رحیمی، ۱۳۸۵).
۲-۲-۲- دیدگاه‌ها
مباحث ارزیابی عملکرد را می‌توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو دیدگاه اساسی سنتی و نو در این باره وجود دارد. دیدگاه سنتی، قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی شونده را هدف قرار داده و سبک دستوری دارد. این دیدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زمانی گذشته است و با مقتضیات گذشته نیز شکل گرفته است. دیدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت‌های ارزیابی شونده، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌ای و مشارکت عمومی ذینفعان، ایجاد انگیزش و مسئولیت‌پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه‌سازی فعالیت‌ها و عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل می‌دهد. خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با بهره گرفتن از تکنیک‌ها و روش‌های مدرن، توسعه پیدا می‌کند. حوزه تحت پوشش اندازه‌گیری عملکرد می‌تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرایند و کارکنان باشد.
سطح ارزیابی عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوری که امروزه در بخشهای مدیریت منابع انسانی متداول است، ارزشیابی شایستگی کارکنان با معیارهای مختلف در سازمانها انجام می‌‌شود.
سازمان، افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزیی از سیستم کل می‌باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه جانبه و استراتژی‌ها و آرمان‌های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می‌باشد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پیش برنده و پویا خواهد بود (رحیمی، ۱۳۸۵).
۲-۲-۳- ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد
بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نیروی عظیم هم‌افزایی (Synergy) ایجاد می‌کند که این نیروها می‌تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت‌های تعالی سازمانی شود. دولتها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلو برنده‌ای را در این مورد اعمال می‌کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالشهای پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرا سیاستهای تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد. تمامی موارد مذکور بدون اندازه‌گیری و ارزیابی امکان‌پذیر نیست (رحیمی، ۱۳۸۵).
۲-۲-۴- فرایند ارزیابی عملکرد
هر فرایندی شامل مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می‌باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت‌های ذیل ضروری می‌باشد.
تدوین شاخصها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آنها.
تعیین وزن شاخصها، بلحاظ اهمیت آنها و سقف امتیازات مربوطه
استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص.
سنجش و اندازه‌گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده.
استخراج و تحلیل نتایج.
۲-۲-۴-۱- تدوین شاخصها
شاخص‌ها مسیر حرکت سازمانها را برای رسیدن به اهداف مشخص می‌کند. نگاه اول در تدوین شاخص‌ها متوجه چشم‌انداز (Vision) و مأموریت (Mision) و اهداف کلان، راهبردهای بلندمدت و کوتاه‌مدت و برنامه‌های عملیاتی و به فعالیت‌های اصلی متمرکز می‌شود. منابع احصاء و اقتباس برای تدوین شاخص‌‌های ارزیابی عملکرد سازمانهای دولتی، قوانین و مصوبات مجلس و هیات دولت و برنامه‌های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و همچنین چشم‌انداز بیست ساله کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور می‌باشد. در بخش غیردولتی اساسنامه و برنامه‌های عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مد نظر سازمان می‌باشد ملاک قرار می‌گیرد.
برای کمپانی‌ها و گروه‌های صنعتی که چندین شرکت اقماری تحت پوشش دارند می‌توان شاخص‌هایی را در ابعاد عمومی مشترک و در ابعاد اختصاصی هریک از آنها با توجه به وظایف و فعالیت و تکنولوژی و محصول و منابع و مسئولیتی که دارند تدوین نمود.
اگر سازمان‌ها به لحاظ استراتژی و نحوه تصمیم‌گیری با هم مقایسه شوند، استراتژی و تصمیم‌گیری کدام اثربخش است؟ سازمانی که به جوهر استراتژی یعنی به ابعاد تحول آفرین فرصت رقابتی تاکید و عمل می‌کند در مقایسه با سازمانی که استراتژی را در اشکال برنامه و فرایند می‌بیند دارای استراتژی اثربخش تری است.
سازمانی که سبک تصمیم‌گیری آن دارای نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشارکت‌کنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازمانی که به نظریات اقلیت بها داده و آن بررسی می‌شود اثربخش‌تر است.
شاخص‌های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم SMART & D را داشته باشند.
Specific) S)
مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص‌ جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.
Measurable) M)
قابل اندازه‌گیری باشد. سنجش آنها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب‌های متغیر کمی را نیز داشته باشد.
Achievable) A)
قابل دستیابی باشد.
Realestic) R)
واقع‌گرایانه باشد. یعنی با فعالیت‌ها و ماموریت‌ها و خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه‌های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد.
Time frame) T)
چهارچوب و محدوده زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد.
Database) D)
بانک اطلاعاتی، یعنی داده‌ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.
۲-۲-۵- معیارهای ارزیابی عملکرد