۳۵

۸۴/۲۴۵

با توجه به جدول بالا، از بین متغیرهای پژوهش، مولفه‌های وفاداری نگرشی به برند با سطح معناداری ۰۵/۰sig=، تداعی برند با سطح معناداری ۰۲۸/۰sig=، تجربه برند با سطح معناداری ۰۰۱/۰sig=، اعتماد به برند با سطح معناداری ۰۰۷/۰sig=، نوآوری برند با سطح معناداری ۰۰۱/۰sig=، حضور برند با سطح معناداری ۰۴۹/۰sig=، مزیت برند با سطح معناداری ۰۲۱/۰sig= و تبلیغات توصیه‌ای با سطح معناداری ۰۲۰/۰ sig=با اطمینان ۹۵% می‌توان ادعا کرد که بین مصرف‌کنندگان محصولات کاله به تفکیک سطوح مختلف تحصیلات تفاوت معناداری از نظر این مولفه‌ها وجود دارد، یعنی فرض صفر رد می‌شود. مصرف‌کنندگان با مدرک فوق دیپلم (با میانگین ۷۹/۲۳۴) بیشترین وفاداری را نسبت به برند ابراز می‌کنند و بعد از آنها به ترتیب افرادی با مدرک دیپلم (با میانگین ۷۸/۲۱۳)، زیر دیپلم (با میانگین ۵۳/۲۰۰)، لیسانس (با میانگین ۴۱/۱۹۰) و فوق لیسانس و بالاتر (با میانگین ۶۴/۱۷۳) وفادارند. در بین نمونه مورد نظر افراد زیر دیپلم (با میانگین ۸۲/۲۳۵) مثبت‌ترین ذهنیت نسبت به برند را دارند و بعد از این گروه به ترتیب افراد با مدرک فوق دیپلم (با میانگین ۱۲/۲۱۳)، دیپلم (با میانگین ۲۹/۲۰۱)، لیسانس (با میانگین ۰۶/۱۸۹) و فوق لیسانس و بالاتر (با میانگین ۳۶/۱۷۷) بیشترین تداعی‌ها را در ذهن خود نسبت به برند ایجاد می‌کنند. مصرف‌کنندگانی با تحصیلات فوق دیپلم با میانگین ۸۸/۲۴۷ بیشترین تجربه نسبت به برند دارند و بعد از آنها به ترتیب افراد با مدارک تحصیلی زیر دیپلم (با میانگین ۷۱/۲۳۲)، دیپلم (با میانگین ۳۰/۲۰۶)، لیسانس (با میانگین ۹۱/۱۸۴) و فوق لیسانس و بالاتر (با میانگین ۱۶/۱۶۶) بیشترین تجربه را دارند. افرادی با مدرک تحصیلی فوق دیپلم (با میانگین ۱۹/۱۴۶) بیشتر از سایرین به برند اعتماد می‌کنند و افراد زیر دیپلم (با میانگین ۷۲/۲۲۰)، فوق لیسانس و بالاتر (با میانگین ۶۴/۲۱۰)، دیپلم (با میانگین ۸۶/۱۹۰) و در نهایت لیسانسه‌ها (با میانگین ۴۸/۱۸۵) نیز به ترتیب نسبت به دیگران به برند اعتماد می‌کند. افرادی با مدرک تحصیلی فوق دیپلم (با میانگین ۹۱/۲۵۹) نسبت به سایرین به نوآوری برند بیشتر اعتقاد دارند و به ترتیب افرادی با مدرک دیپلم (با میانگین ۴۳/۲۰۲)، فوق لیسانس و بالاتر (با میانگین ۳۳/۲۰۱)، زیر دیپلم (با میانگین ۸۹/۱۹۳) و لیسانس (با میانگین ۷۳/۱۸۳) معتقدند برند نوآور است. مصرف‌کنندگانی با مدرک تحصیلی فوق دیپلم نسبت به سایرین حضور برند را بیشتر احساس کردند (با میانگین ۸۵/۲۳۷) و به ترتیب، بعد از آنها افراد فوق لیسانس و بالاتر (با میانگین ۶۱/۲۱۹)، لیسانس (با میانگین ۹۹/۱۹۴)، دیپلم (با میانگین ۱۳/۱۸۷) و دیپلمه‌ها (با میانگین) متوجه حضور برند بودند. در بین نمونه مورد نظر با سطوح مختلف تحصیلات افرادی با مدرک فوق لیسانس و دکتری (با میانگین ۶۳/۲۳۲) نسبت به سایرین مزیت برند را بیشتر درک کردند و ادراک دیگران از مزیت برند به این قرار است، افراد با مدرک فوق دیپلم (با میانگین ۷۴/۲۱۳)، دیپلم (با میانگین ۴۵/۲۰۸)، لیسانس (با میانگین ۰۲/۱۸۷) و زیر دیپلم (با میانگین ۶۰/۱۷۷). افرادی با مدرک تحصیلی فوق لیسانس و بالاتر (با میانگین ۸۴/۲۴۵) بیشتر از سایر گروه‌ها به تبلیغ ویژگی‌های برند می‌پردازند و بعد از آنها نیز افرادی با مدارک تحصیلی فوق دیپلم (با میانگین ۱۲/۲۱۲)، زیر دیپلم (با میانگین ۰۶/۲۱۲)، دیپلم (با میانگین ۳۶/۲۰۹) و لیسانس (با میانگین ۶۳/۱۸۲) قرار دارند. مصرف‌کنندگان شهر بابل به تفکیک سطوح مختلف تحصیلات از نظر متغیرهای کیفیت ادراک شده با سطح معناداری ۹۰۳/۰، وفاداری رفتاری به برند با سطح معناداری ۸۲۵/۰، آگاهی از برند با سطح معناداری ۱۸۶/۰، رضایت از برند با سطح معناداری ۱۴۱/۰، نگرش کلی به برند با سطح معناداری ۴۵/۰، پتانسیل گسترش برند با سطح معناداری ۲۲۵/۰ و ارزش برای پول با سطح معناداری ۲۷۳/۰ (به علت بالاتر بودن سطح معناداری از مقدار معیار ۰۵/۰) تفاوت معناداری وجود ندارد.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

۴-۲۲- تاثیر وضعیت تاهل بر هر کدام از متغیرهای تحقیق
:H₀ بین مصرف‌کنندگان محصولات کاله در شهر بابل به تفکیک وضعیت تاهل از نظر تجربه برند، رضایت از برند، اعتماد به برند، مولفه‌های ارزش ویژه برند و مولفه‌های عملکرد برند تفاوت معناداری وجود ندارد.
:H₁ بین مصرف‌کنندگان محصولات کاله در شهر بابل به تفکیک وضعیت تاهل از نظر تجربه برند، رضایت از برند، اعتماد به برند، مولفه‌های ارزش ویژه برند و مولفه‌های عملکرد برند تفاوت معناداری وجود دارد.
جدول ۴-۶-۵- نتایج حاصل از آزمون کروسکال – والیس برای متغیر وضعیت تاهل

متغیر

وضعیت تاهل

تعداد

میانگین رتبه‌ها

سطح معناداری

کیفیت ادراک شده

مجرد

۱۹۵

۷۴/۲۰۴

۲۱۶/۰

متاهل و بدون فرزند

۱۰۳

۹۱/۱۸۳

متاهل و دارای فرزند

۱۰۲

۱۵/۲۰۹

وفاداری رفتاری

مجرد

۱۹۵

۲۵/۲۰۷

۵۱۰/۰

متاهل و بدون فرزند

۱۰۳

• سطح بلوغ فرایند تغییر در مبدأ و مقصد

• سطح بلوغ فرآیندهای عملیاتی در مبدأ و مقصد

• ارزیابی ظرفیت و قابلیت در مبدأ

• ارزیابی تأثیرات احتمالی حاصل از اجرای پروژه‌های معماری بر سازمان IT

• ارزیابی بلوغ معماری، شامل:

• فرآیندهای راهبری معماری، سازمان‌ها، نقش‌ها و مسئولیت‌ها

• ارزیابی مهارت‌های معماری

• پهنا، عمق و کیفیت تعریف چشم‌انداز در مخزن معماری

• پهنا، عمق و کیفیت تعریف استانداردها در مخزن معماری

• پهنا، عمق و کیفیت تعریف مدل مرجع در مخزن معماری

• ارزیابی پتانسیل استفاده مجدد

• • ارزیابی آمادگی کسب‌و‌کار برای تحول، شامل:

  ( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

• فاکتورهای آمادگی

• چشم‌انداز برای هر فاکتور آمادگی

• رتبه‌بندی آمادگی فعلی و هدف

• ریسک‌های آمادگی

۳-۸-۱۴- مدیریت ریسک[۳۳]
شناسایی ریسک‌های تحول کسب‌و‌کار و فعالیت‌های کاهش ریسک، ابتدا در مرحله‌ی A تعیین می‌شوند. مدیریت ریسک، تکنیکی است که برای کاهش ریسک در زمان اجرای یک پروژه معماری استفاده می‌شود. مدیریت ریسک، فرآیندی است که فعالیت‌های زیر را شامل می‌شود:

• دسته‌بندی ریسک

• شناسایی ریسک

• ارزیابی ریسک اولیه

• کاهش ریسک و ارزیابی ریسک باقیمانده

• پایش ریسک

توصیه می‌شود که فعالیت‌های کاهش ریسک در بیانیه کار معماری گنجانده شود.
۳-۸-۱۵- سند تعریف معماری[۳۳]
سند تعریف معماری، نگهدارنده‌ی اقلام قابل تحویل برای مصنوعات محوریِ معماری است که در طی یک پروژه ایجاد می‌شود. سند تعریف معماری، تمام حوزه‌های معماری (کسب‌و‌کار، داده، برنامه‌های کاربردی و فناوری) را شامل می‌شود و همچنین همه وضعیت‌های مرتبط (مبدأ، مراحل میانی و مقصد) را بررسی می‌کند.
این سند، ابتدا در مرحله‌ی B ایجاد می‌شود، با مواد مرتبط با معماری کسب‌و‌کار پُر شده و پس از آن با مواد معماری سیستم‌های اطلاعاتی در مرحله‌ی C و سپس با مواد معماری فناوری در مرحله‌ی D به روز می‌شود.
سند تعریف معماری یک همراه برای توصیف نیازمندی معماری با هدف تکمیل آن است:

• سند تعریف معماری نمایی کیفی از راه‌حل فراهم می‌آورد و در صدد است تا قصد و نیت معماران را منعکس کند.

• تشریح نیازمندی‌های معماری، با بیان معیارهایی قابل سنجش که باید در طول پیاده‌سازی معماری لحاظ گردند، نمایی کمی نسبت به راه‌حل فراهم می‌کند.

به طور معمول، مطالب زیر در یک سند تعریف معماری یافت می‌شود:

• دامنه

• اهداف کلی، اهداف جزئی و محدودیت‌ها

• معماری مبدأ

• مدل‌های معماری (برای هر مرحله مدل‌سازی می‌شود):

• مدل‌های معماری کسب‌و‌کار

• مدل‌های معماری داده‌ها

• مدل‌های معماری برنامه‌کاربردی

• مدل‌های معماری فناوری

• منطق و توجیه رویکرد معماری

• نگاشت بر مخزن معماری:

• نگاشت بر چشم‌انداز معماری

• نگاشت بر مدل‌های مرجع

• نگاشت بر استانداردها

• • فرایند بررسی انطباق معماری(شکل ۳-۱۸)، که فرآیندی رسمی برای بررسی انطباق پروژه‌ها با معماری سازمانی است.

  ( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

۳-۱۳-۵- چارچوب مهارت‌های معماری
چارچوب قابلیت معماری، مجموعه‌ای از نُرم‌ها برای نقش، مهارت و تجربه‌ی کارکنان کار معماری سازمانی، فراهم می‌کند.
«معماری سازمانی» و «معمار سازمانی» به طور گسترده، اما با اصطلاحات به طور غیرکافی تعریف شده برای صنعت IT امروزی، استفاده می‌شوند. آنها برای اشاره به انواع شیوه‌ها و مهارت‌های مورد استفاده در طیف گسترده‌ای از حوزه‌های معماری استفاده می‌شوند. نیاز به طبقه‌بندی بهتر وجود دارد تا امکان درک ضمنی‌تر از اینکه چه نوع معمار یا معماری تشریح می‌شود، فراهم شود.
این عدم یکنواختی، برای سازمانی که به دنبال استخدام یا انتساب/ارتقاء کارکنان برای پر کردن سمت‌ها در زمینه معماری می‌باشد، منجر به مشکلاتی می‌شود. به دلیل استفاده‌ اصطالاحاتی متفاوت، اغلب سوء تفاهم و سوء ارتباط بین کسانی که به دنبال استخدام در نقش‌های مختلف معماری و کسانی که به دنبال پرکردن نقش‌های مختلف معماری هستند، وجود دارد.
چارچوب مهارت‌های معماری توگف، تلاش می‌کند با ارائه‌ تعاریفی از مهارت‌های معماری و سطح تخصص مورد نیاز از پرسنل داخلی یا خارجی، به این نیاز رسیدگی کند. این پرسنل کسانی هستند که به دنبال ایفای نقش‌های تعریف شده در چارچوب توگف هستند.
مقوله‌های مهارت موارد زیر را شامل می‌شود:

• مهارت‌های عمومی رهبری، معمولاً شامل: کار تیمی، مهارت‌های بین اشخاص و غیره.

• روش‌ها و مهارت‌های کسب‌و‌کار، به طور معمول شامل: نمونه‌های کسب‌و‌کار، فرایند کسب‌و‌کار، برنامه‌ریزی راهبردی و غیره.

• مهارت‌های معماری سازمانی، به طور معمول شامل: مدل‌سازی، طراحی بخش‌های سازنده، طراحی برنامه‌های کاربردی و نقش، یکپارچه‌سازی سیستم و غیره.

• مهارت‌های مدیریت پروژه و یا برنامه، به طور معمول شامل: مدیریت تغییر کسب‌و‌کار، ابزارها و روش‌های مدیریت پروژه و غیره.

• مهارت‌های دانش عمومی IT، به طور معمول شامل: برنامه‌های کاربردی واسط، مدیریت دارایی، برنامه‌ریزی گذار، SLAها و غیره.

• مهارت‌های فنی IT، به طور معمول شامل: مهندسی نرم‌افزار، امنیت، تبادل داده‌، مدیریت داده و غیره.

• محیط قانونی، به طور معمول شامل: قوانین حفاظت از داده، قانون قرارداد، قانون تدارکات، تقلب و غیره.

۴ – مدیریت راهبردی سازمان و معماری سازمانی
۴-۱- مدیریت راهبردی
۴-۱-۱- تعریف مدیریت راهبردی
مدیریت راهبردی، فرآیندی است که از طریق آن، سازمان محیط داخلی و خارجی خود را تجزیه و تحلیل می‌کند، مقاصد مورد نظر را برنامه‌ریزی می کند، راهبردها را برای دستیابی به اهداف راهبردی تدوین می‌کند و نهایتاً آنها را در جهت رضایت ذینفعان کلیدی سازمان به مرحله‌ی اجرا می‌گذارد [۵۳]. این فرایند در شکل ۴-۱ نشان داده شده است.
تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی
مقاصد راهبردی
تدوین راهبرد
پیاده سازی و کنترل راهبرد
تجدید ساختار راهبردی
شکل ۴-۱ : فرایند مدیریت راهبردی
۴-۱-۲- تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی
با بهره گرفتن از تجزیه و تحلیل محیط داخلی سازمان، نقاط قوت و ضعف شناسایی می‌شوند و تجزیه و تحلیل محیط خارجی، فرصت‌ها و یا تهدیدات احتمالی را آشکار می‌سازند. معمولاً نتایج حاصل از تحلیل داخلی و بیرونی سازمان در قالب یک تجزیه و تحلیل سوات^[۵۴] با هم ترکیب شده و منجر به تدوین راهبردهایی در جهت تقویت نقاط قوت، غلبه بر نقاط ضعف، خنثی کردن تهدیدات و استفاده از فرصت‌ها می‌شود.
۴-۱-۳- مقاصد راهبردی
مقاصد راهبردی به مقاصد مطلوب و اهداف راهبردی سازمان مربوط می‌شود و توصیف کننده خواسته‌هایی است که سازمان برای آنها به وجود آمده و اکنون برای دستیابی به آنها در حال فعالیت می‌باشد. مقاصد راهبردی سازمان حاصل تأثیرگذاری افرادی در داخل و خارج از سازمان می‌باشد و مدیر اجرائی ارشد، مسئولیت اصلی طرح ریزی، ابلاغ و پیاده سازی مقاصد راهبردی را دارد. از دیگر فاکتورهای اثر گذار بر مقاصد راهبردی سازمان، محیط خارجی و تاریخچه و گذشته‌ی سازمان می‌باشد. از متداول ترین ابزارهای ابلاغ مقاصد راهبردی، بیانیه مأموریت سازمان می‌باشد.[۵۳].
۴-۱-۴- تدوین راهبرد کسب و کار
به منظور دستیابی به مقاصد و اهداف راهبردی سازمان، راهبردهایی در سطوح مختلف سازمان تدوین می‌شوند. این راهبردها معمولاً با توجه به نتیجه‌ی حاصل از تجزیه و تحلیل محیط داخل و خارج سازمان و در جهت کسب مزیت رقابتی برای سازمان حاصل می‌شوند. (شکل ۴-۲).
۴-۱-۵- پیاده سازی و کنترل راهبرد
پیاده سازی راهبرد به معنای خلق راهبردهای کارکردی، سیستم‌ها، ساختارها و فرآیندهای مورد نیاز برای دستیابی به اهداف راهبردی سازمان است. آنچه راهبردهای کارکردی تعیین می‌کنند، اقدمات خاصی است که هریک از کارکردها می‌باید برای عملی ساختن راهبردهای سطح کسب و کار و شرکت صورت دهند[۵۳].
کنترل راهبردی به فرآیندهایی اشاره دارد که امکان اصلاح و تنظیم مقاصد راهبردی، راهبردها، و یا در صورت لزوم، برنامه‌های پیاده سازی را فراهم می‌آورند[۵۳].
۴-۱-۶- تجدید ساختار راهبردی
در طول عمر هر سازمان زمانی فرا می‌رسد که روند رشد سازمان روبه کندی گذاشته و ذینفعان آن شروع به اظهار نارضایتی می‌کنند. صرف نظر از هر دلیلی، سازمان‌ها نهایتاً نیاز به ارزیابی مجدد راهبردها و تغییر شیوه‌ی انجام آنها احساس می‌کنند. تجدید ساختار نوعاً دربرگیرنده تأکید و تمرکز مجدد به روی نقاط قوت سازمان می‌باشد. این امر ترکیبی از تاکتیک‌های مختلف به منظور احیاء و نیز تقویت موقعیت رقابتی سازمان را در بر می‌گیرد[۵۳].
استفاده از حافظه سازمانی و درس گرفتن از موفقیت‌ها و شکست‌ها می‌تواند در تجدید راهبردی سازمان بسیار کمک کننده باشد. لذا امروزه مدیریت دانش سازمانی و توجه به یادگیری سازمانی برای حفظ تجارب ارزشمند سازمان و اشتراک آنها در سطوح مختلف سازمان، به عنوان ابزاری در استفاده بهینه از منابع سازمان، مورد توجه مدیران می‌باشد.
لازمه‌ی این که یک سازمان بتواند خود را بهبود دهد این است که با توجه به تغییرات محیط سریع تر یاد بگیرد که چه کاری را بهتر است انجام دهد و آن کار را چگونه انجام دهد. بدین ترتیب راه اساسی برای این که یک سازمان در مسیر بهبود و تعالی قرار گیرد این است که موانع یادگیری از سر راه آن برداشته و تسهیلات یادگیری برای آن فراهم شود. بدین ترتیب یادگیری سازمانی می‌تواند منجر به نوسازی راهبردی سازمان شود[۱۵].
۴-۲- فرایند برنامه‌ریزی راهبردی
مدیریت راهبردی، فرآیندی است که به تدوین، اجرا و کنترل و ارزیابی راهبرد برای سازمان می‌پردازد درحالی که برنامه‌ریزی راهبردی صرفاً به تدوین راهبرد مربوط می‌شود و به حوزه‌ی اجرا و کنترل و ارزیابی کاری ندارد.
مدیریت راهبردی مفهومی فراگیرتر از برنامه‌ریزی راهبردی می‌باشد؛ زیرا مدیریت راهبردی مسئول یکپارچه سازی و پیاده سازی برنامه‌ریزی راهبردی در سازمان (یا موجودیتی دیگر) به روشی مداوم می‌باشد، تا اجرای مأموریت، رسیدگی به تعهدات، یادگیری مستمر و ثبات در خلق ارزش عمومی را تسهیل کند. مدیریت راهبردی باید به عنوان بخشی از حاکمیت سازمانی در نظر گرفته شود[۵۴].
«مینزبرگ» قائل به تمایزی آشکار بین دو مفهوم مدیریت راهبردی و برنامه‌ریزی راهبردی است. او می‌گوید: برنامه‌ریزی راهبردی مدیریت راهبردی نیست. وی در ادامه بیان می‌دارد که هر کدام از این اصطلاحات بر مرحله‌ای متفاوت در فرایند توسعه و طراحی راهبرد توجه دارند. از دیدگاه وی برنامه‌ریزی راهبردی بر تجزیه و تحلیل تمرکز می‌کند و با تفسیر، بسط جزئیات و صورت‌بندی راهبردهای فعلی سروکار دارد. از سوی دگر مدیریت راهبردی بر ترکیب، استفاده از شهود و خلاقیت برای خلق تصویری منسجم از سازمان تأکید دارد[۵۵].
برنامه‌ریزی راهبردی عوامل اساسی خطرآفرین محیطی را تحلیل می‌کند و برای رسیدن به هدف‌ها، گزینه‌های مناسب ارائه می‌دهد. به عبارت دیگر، برنامه‌ریزی راهبردی، فرایند تعیین اهداف سازمان و تصمیم گیری درباره طرح‌های جامع عملیاتی و اجرایی، برای تحقق آن اهداف است[۱۶].
۴-۳- برنامه‌ریزی راهبردی فناوری اطلاعات
برنامه‌ریزی راهبردی فناوری اطلاعات، منشور و برنامه کلان سازمان در زمینه فناوری اطلاعات است. از اهداف مهم برنامه‌ریزی فناوری اطلاعات، نظام‌مند کردن استفاده از قابلیت‌های فناوری اطلاعات در سرتاسر زنجیره ارزش سازمان، جهت خلق ارزش بیشتر برای ذینفعان سازمان می‌باشد.
همان طور که در فصل دوّم بیان شد، برنامه‌ریزی راهبردی فناوری اطلاعات به عنوان اولین گام از فرایند معماری سازمانی(شکل۲-۳)، شامل تعیین چشم‌اندازها و اهداف مأموریتی، تعیین نیازمندی‌های راهبردی و تهیه سند راهبردی فناوری اطلاعات، است. هدف از برنامه‌ریزی راهبردی فناوری اطلاعات ایجاد همراستایی بین کاربرد‌های فناوری اطلاعات با راهبردهای کسب و کار سازمان است[۱۰].
بحث برنامه‌ریزی برای فناوری اطلاعات، هنگامی مطرح شد که استفاده از فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی در سازمان‌ها، به طور فزاینده‌ای روبه گسترش بود و مدیران متوجه نقش راهبردی فناوری اطلاعات و سیستم‌های اطلاعاتی شدند، از این رو بحث برنامه‌ریزی راهبردی سیستم‌های اطلاعاتی و بهره‌گیری از این توان، برای بهبود عملکرد راهبردی و عملیاتی سازمان‌ها مطرح شد. یکی از جنبه‌های اساسی برنامه‌ریزی راهبردی سیستم‌های اطلاعاتی همراستایی میان برنامه‌ریزی سیستم‌های اطلاعاتی و برنامه‌ریزی تجاری سازمان است[۵۶].
سازمان‌هائی که به تدوین برنامه راهبردی برای فناوری‌های مورد استفاده کسب وکار خود، از جمله فناوری اطلاعات می‌پردازند، درصدد هستند از تمامی مزایای فناوری‌های نو از جمله صرفه‌های اقتصادی، تسهیل امور کاربری و منافع اعتباری آنها همزمان بهره‌مند شوند. سازمان‌هائی که این سند راهبردی را با اسناد راهبردی بالادستی خود همتراز می‌کنند؛ از کمترین خطر در حصول اثربخشی این فناوری‌ها برخوردار می‌شوند[۱۷].

1. 1. مقدمه

۱-۱–معماری سازمانی و کلیّات موضوع
در دنیای امروز که کسب‌وکارها به شدت متأثر از تحولات محیطی است و تغییر به عنوان یک پارامتر ثابت، همواره وجود دارد، آنچه یک سازمان یا کسب‌وکار را قادر به ادامه حیات اثربخش و کارآمد می‌سازد، توانایی آن سازمان در پاسخ بهنگام، مناسب به این تحولات و تغییرات است. از دغدغه‌های اصلی مدیران در این اوضاع متلاطم و پیچیده، چگونگی به حداقل رساندن اثر محرک‌های بیرونی بر سازمان متبوع خود و ارتقاء سهم بازار، رضایت مشتریان و در نهایت ربودن گوی رقابت از رقبا می‌باشد. صاحبان کسب‌وکار همواره به دنبال واکنشی مناسب به این محرک‌ها بوده‌اند و از جمله می‌توان به بازنگری در کسب‌وکار و اصلاح فرآیندهای کاری و همچنین استفاده از فناوری متناسب اشاره کرد.
با گذار از عصر تولید انبوه به عصر مدیریت اطلاعات و دانش، کلیه فرآیندها و فعالیت‌های سازمان‌ها تحت تأثیر تغییرات بنیادی قرار گرفته است. در این زمان، اطلاعات نه تنها یکی از منابع و دارایی‌های اصلی سازمان‌ها شناخته می‌شود، بلکه ابزاری برای مدیریت مؤثر سایر منابع و دارایی‌های سازمان نیز به شمار رفته و از اهمیت و ارزش ویژه‌ای در سازمان‌ها برخوردار شده است. از این رو، فناوری اطلاعات که شامل فناوری‌های به کارگرفته شده در تولید، پردازش، انتقال، به کارگیری و مدیریت اطلاعات است، فرصت‌های جدیدی برای بهبود بهره‌وری در اختیار سازمان‌ها گذارده است. با فرصت‌های بالقوه‌ای که فناوری اطلاعات برای دسترسی به بازارهای جهانی به وجود می‌آورد، بنگاه‌ها به طور فز اینده‌ای برای بهره گیری از این فرصت ها، تحریک می‌شوند[۱].

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

در دهه‌ های گذشته، غالب سازمانها، راهبرد بازسازی و مهندسی مجدد را در پاسخ به مسائل و تغییرات محیطی انتخاب می‌کردند اما اکنون، رویکردها و راه‌ حل ‌های گذشته، قابلیت و توانایی خود را برای مقابله با مسائل سازمانی و محیط بیرونی از دست داده و بهتر است با رویکردها و دیدگاه‌های جدیدی جایگزین شود. بهترین و نوترین راه بقا و موفقیت سازمان‌ها در این آشفته بازار، توجه و تمرکز آن‌ها بر «چابکی سازمانی» است. چابکی سازمانی، پاسخی است آگاهانه و جامع به نیازهای در حال تغییرِ مداوم در بازارهای رقابتی و کسب موفقیت از فرصت‌هایی که سازمان به دست می‌آورد[۲].
بهره‌گیری از فناوری‌های نوین به ویژه فناوری اطلاعات جمله‌ی ابزارهایی بوده که در شکل‌های گوناگون خود مورد توجه مدیران سازمان‌ها بوده است. اما نکته‌ی حائز اهمیت، راهبری صحیح فناوری اطلاعات در جهت خلق ارزش در بخش‌های مختلف کسب‌وکار می‌باشد. بزرگترین چالش کسب‌وکارها در بهره‌برداری از خدمات فناوری اطلاعات، صرف کمترین هزینه ممکن و دریافت بهترین کیفیت می‌باشد.
مبحث معماری سازمانی از اواخر دهه ۸۰ میلادی توسط زکمن با هدف ارائه یک ساختاری برای بهره‌گیری از فناوری اطلاعات در جهت دستیابی به اهداف کسب‌وکار، مطرح گردید و در ادامه برای اطمینان از ارزش آفرینی و مدیریت اثربخش فناوری اطلاعات در کسب‌وکار، چارچوب‌هایی نظیر Zackman، COBIT، FEAF، TOGAF ارائه گردید که هر کدام بر جنبه‌هایی خاص از این فناوری تأکید دارند. به عنوان مثال چنانچه به دنبال ارزیابی و کنترل توسعه فناوری اطلاعات و همخوانی و همــ‌راستایی اهـداف فنـــاوری اطلاعات با اهداف واقعی کــسب و کار باشیم، چارچوب COBIT با رویکردی فرآیندگرا و مجموعه‌ای اهداف کنترلی در حوزه ارزیابی فناوری اطلاعات تدوین شده است.
معماری سازمانی سابقه‌ای طولانی در مقابله با فنآوری‌های مختل کننده است. در واقع، یکی از مهارت‌های اصلی معمار، تشخیص فناوری‌های نوظهوری است که احتمالاً منافعی برای کسب‌وکار به دنبال دارند و آن فناوری‌ها را با آغوش باز می‌پذیرد. همچنین معماران سازمانی درک می‌کنند که چگونه وقایع کسب‌وکار، نظیر ادغام، اکتساب و سلب می‌توانند منجر به توسعه معماری جدید شوند. با این حال و اگرچه کمتر شناخته شده است، اهمیت استفاده از معماری سازمانی به طور کلی به عنوان ابزاری برای مقابله با خطرات زمینه کسب‌وکار است[۲۶].
از جمله ویژگی‌هایی که امروزه در تدوین برنامه راهبردی برای کسب‌وکار باید مورد توجه قرار گیرد، داشتن قابلیت تطابق، انعطاف‌پذیری و واکنش مناسب سازمان در برابر تغییرات پیش بینی نشده و ناخواسته است. این همان چیزی است که از آن به عنوان چابکی از آن یاد می‌شود. در حوزه فناوری اطلاعات اصطلاح چابکی ابتدا در مورد نرم‌افزار مطرح گردیده و مجموعه‌ای از اصول نظیر سادگی، پویایی، تکامل تدریجی، تأکید بر خلاقیت، نتیجه گرایی برای آن معرفی شده است و سپس به مباحث معماری سازمانی توسعه یافت.
معماری سازمانی چابک متأثر از اصول تعریف شده برای توسعه نرم‌افزارهای چابک و مدیریت چابک می‌باشد. با این تفاوت که معماری سازمانی چابک دارای خصوصیات خاص خود می‌باشد و این به تفاوت مهندسی و مدیریت با معماری برمی‌گردد. در معماری علاوه بر اصول مهندسی بر هنر نیز تأکید بسیاری وجود دارد. همچنین در معماری علاوه برجنبه‌های ساختاری برجنبه‌های رفتاری هم تأکید وجود دارد[۳].
در این تحقیق با توجه به تعاریف و اصول ارائه شده برای معماری چابک و ویژگی‌های چارچوب توگف و همچنین بهره‌گیری از فرایند برنامه‌ریزی راهبردی در سازمان، تلاش می‌کنیم مدلی برای تحقق چابکی در فرایند معماری سازمانی ارائه کنیم.
۱-۲–طرح مسئله و اهمیّت تحقیق
چارچوب‌های ارائه شده برای معماری سازمانی علیرغم اینکه به عنوان یک نقشه راه فناوری اطلاعات برای کسب‌وکار بسیار راهگشا می‌باشند، اما پرسش‌هایی قابل تأمل را در ذهن مدیران و صاحبان کسب‌وکار ایجاد می‌شود. سئوالاتی نظیر : چه شرایطی برای عملیاتی کردن آنها لازم است؟ آیا تمامی نیازهای کسب‌وکار را در حوزه فناوری اطلاعات پوشش می‌دهند؟ آیا به طور کامل به نیازمندی‌های ذینفعان سازمان رسیدگی می‌کنن؟ آیا نسبت به سرمایه‌ای که از کسب‌وکار مصرف می‌شود، ارزش خلق می‌کنند؟ چقدر در مقابل تغییرات ناخواسته انعطاف پذیرند؟ و شاید ده‌ها سئوال و دغدغه از این شکل.
در شرایط عادی و ایده آل فعالیت یک کسب‌وکار شاید معماری اطلاعات سازمانی خیلی موضوعی چالش برانگیز نباشد اما مشکل از آنجا شروع می‌شود که امروزه بسیاری از تغییر و تحولات اثرگذار بر کسب‌وکارها را شاهد هستیم که خارج از اراده آنها بوده و حتی بر کسب‌وکار تحمیل می‌شود و می‌تواند معماری سازمانی را منجر به شکست کند. این عوامل ناخواسته و خارج از پیش بینی نیازمند مدیریتی جامع در تمامی جوانب است تا موفقیت و ادامه حیات کسب‌وکار تضمین شود. در این اوضاع و احوال است که که با اصطلاحاتی نظیر میزان انعطاف پذیری، پویایی، تطبیق پذیری، ثبات و پایداری در مقوله معماری سازمان مواجه می‌شویم. ویژگی‌های ذکر شده امروزه با عنوان چابکی به آن پرداخته می‌شود. اما اینکه در عمل چگونه این چابکی قابل تحقق است نیازمند تحقق چابکی در تمامی زمینه‌های مرتبط با موضوع معماری سازمانی است.
درک اهمیت و ضرورت چابک‌سازی معماری سازمانی با در نظرگرفتن شرایط محیطی حاکم بر کسب‌وکارها، چندان دشوار نمی‌باشد. مسائلی چون بروز تغییرات پیش بینی نشده و ایجاد تلاطم در سازمان، روش‌های سنتی معماری سازمانی را دچار مشکلات متعددی می‌کند و سبب شکست معماری سازمانی و از دست رفتن سرمایه‌های هنگفتی در سازمان می‌شود. از سویی دیگر تغییر الگوها و مدل‌های کسب‌وکار، بر اثر تحولات سریع فناوری و بویژه فناوری اطلاعات، فضایی رقابتی بوجود آورده که غفلت از آن می‌تواند منجر به خطر افتادن حیات سازمان گردد و اینجاست که پایداری، قابلیت تطابق و انعطاف پذیری کسب‌وکار امری حیاتی خواهد بود.
به دلیل عدم آگاهی از فرصت هایی که معماری سازمانی می‌تواند برای سازمان فراهم آورد، در بسیاری از سازمان ها موضوع معماری سازمانی جایگاهی ندارد و یا به عنوان موضوعی فاقد اولویت بالا به آن نگاه می‌شود. از موضوعاتی که به عنوان دغدغه و نگرانی بزرگ برای صاحبان کسب‌وکار مطرح است، موضوع همراستایی کسب‌وکار و فناوری اطلاعات است. معماری سازمانی یکی از مهم‌ترین و پرکاربردترین راهکارهای سازمانی برای همراستایی راهبردی فناوری اطلاعات با کسب و کار سازمان و ابزار قدرتمندی برای ساماندهی به سیستم‌های اطلاعاتی پیچیده می‌باشد[۴]. بدیهی است که به هراندازه که معماری سازمانی چابک تر باشد بتواند در شرایط پیچیده و ناپایدار پاسخگوی نیازهای ذینفعان کسب‌وکار باشد، بدون شک اهداف کسب‌وکار بهتر محقق خواهد شد و این به معنای تحقق همراستایی می‌باشد.
در عصر چابکی دیگر نمی توان همه چیز را ازقبل پیش بینی و برنامه‌ریزی کرد، لذا استفاده از روش‌های کلاسیک معماری سازمانی نتیجه بخش نخواهد بود. با توجه به گسترش تغییرات و تلاطم دیگر نمی‌توان وضعیت موجود و وضعیت مطلوب را به شکل ایستا تعریف نموده و سپس برای حرکت از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب برنامه‌ریزی نمود. روش‌های کلاسیک معماری سازمانی به دلیل داشتن برخی از ویژگی ها در محیط‌های پرتلاطم دچار مشکلاتی هستند. برخی از این ویژگی ها عبارتند از [۵]:

• • سخت بودن تولید محصولات و فرآورده‌های معماری سازمانی

• • تولید حجم عظیمی از مستندات

• • وجود افراد تطبیق ناپذیر در تیم معماری سازمانی و سایر تیم ها

• • اصرار بیش از حد داشتن به مسائل تکنیکی به جای همکاری و کارتیمی

• • عدم بکارگیری مدیریت دانش محور

• • استفاده از متدولوژی‌های نامناسب

• • عدم وجود ابتکار و خلاقیت درافراد و تبعیت محض از برنامه‌ها و رعایت حداکثر بروکراسی

• • وجود فازها و چرخه‌های طولانی

• • برگزاری جلسات نامناسب کارشناسی و مدیریتی

• • طولانی بودن زمان توسعه سیستم‌های کاربردی اثر بخش و تحول آفرین و…

روش‌های چابک معماری سازمانی سعی دارند تا از شکنندگی معماری سازمانی در سازمان‌های متلاطم و پرتغییر جلوگیری نمایند [۵]. چارچوب توگف به لحاظ شکل و ماهیت، برخی از ویژگی‌های معماری چابک را دارا می‌باشد. ازجمله‌ی این ویژگی ها می‌توان به چرخه‌ی تکرار و توسعه‌ی تدریجی و افزایشی آن حول نیازمندی‌های ذینفعان اشاره کرد.
تلاش ما در این تحقیق بر این اساس بوده که با توجه به اصولی که برای چابکی ارائه شده است و تجاربی که در زمینه وجود دارد، با بهره گرفتن از چارچوب توگف و ترکیب آن با موضوع برنامه‌ریزی راهبردی سازمان مدلی را جهت تحقق چابکی معماری سازمانی در عمل ارائه نمائیم.
۱-۳–اهداف تحقیق
همانطور که از عنوان تحقیق مشخص است، هدف اصلی تحقیق ارائه روشی برای بهبود معماری سازمانی از طریق ارائه مدلی براساس چارچوب توگف برای چابک‌سازی معماری اطلاعات سازمانی است. از آنجایی که چارچوب توگف مشخصه‌هایی از چابکی را در خود دارد، در ابتدا به بررسی چارچوب ذکر شده می‌پردازیم و در ادامه با ایده گرفتن از متدلوژی‌های چابک توسعه نرم‌افزار و ترکیب تدوین برنامه معماری سازمانی با برنامه راهبردی سازمان و لحاظ کردن سایر پارمترهای تأثیرگذار بر چابکی معماری مدل مورد نظر را ارائه می‌کنیم.
ما در این مدل به دنبال چند موضوع اساسی خواهیم بود که هر کدام چابکی معماری سازمانی و در نهایت چابکی سازمان را به دنبال خواهد داشت:
۱- تأکید بر همزمانی تدوین برنامه راهبردی سازمان و معماری اطلاعات سازمانی باهدف افزایش هم‌افزایی در مواردی نظیر:

• • درگیر شدن مدیران سازمان و شریک دانستن خود در موفقیت معماری اطلاعات سازمانی

• • صرفه جویی و استفاده بهینه از منابع سازمان نظیر زمان، بودجه، سرمایه‌های انسانی

• • تدوین راهبردهای سازمان براساس اصول چابکی

• • توجه به یادگیری سازمانی، حافظه‌ی سازمانی و مدیریت دانش سازمانی

• • تحقق همراستایی و هماهنگی هرچه بیشتر راهبردهای کسب‌وکار با فناوری اطلاعات

• • ایجاد یکپارچگی و ارتباط بین مستندات برنامه راهبردی و معماری اطلاعات سازمانی

۲- تغییر نگرش به معماری سازمانی از دیدگاه پروژه‌ای به دیدگاه فرآیندی
۳- توسعه و تکامل تدریجی و افزایشی معماری در قالب حلقه‌های تکرار شونده
۴- کاهش فاصله زمانی بین تدوین مؤلفه‌های معماری و پیاده‌سازی آنها: در مدل پیشنهادی، معماری سازمانی متناسب با نیاز ذینفعان و مرتبط با راهبردهای سازمانی شکل می‌گیرد و با اولویت‌بندی تعیین شده براساس برنامه راهبردی، در چرخه توسعه محقق می‌شود و مدیریت سازمان برای تحقق اهداف راهبردی سازمان، خود را ملزم به پیاده‌سازی این مؤلفه از معماری می‌داند.
۵- تأکید بر اولویت بندی گام‌های تکامل تدریجی معماری بر اساس برنامه راهبردی
۶- پایش محیطی و اعمال بازخوردهای مناسب در جهت چابک سازی معماری اطلاعات سازمانی

• • مشاهدات:

هر تست را سه بار تکرار کرده و میانگین نتایج را در بررسی ها استفاده کرده ایم. پس از اجرای برنامه، خروجی در نشان داده شده است.
شکل ‏۴‑۳: تاثیر مقیاس پذیری عمودی بر زمان پردازش در حالت سریال و موازی

• • تحلیل:

همانطور که در مشاهده می‌شود در حالت اول که یک هسته داریم. زمان پردازش در هر دو روش تقریبا برابر است. اما با افزایش تعداد هسته های پردازنده، با وجود اینکه زمان پردازش در هر دو روش کاهش می یابد، اما این کاهش در حالت موازی شدیدتر است. در حالت موازی بهره‌وری از منابع بیشتر است زیرا چندین تصویر بصورت همزمان پردازش می‌شوند و تمامی هسته‌ها بطور همزمان در حال پردازش هستند. لذا از سیستم بصورت بهینه تری استفاده می‌شود. اما در پردازش سریال همانطور که از نام آن مشخص است تصاویر بصورت سریال و یکی پس از دیگری و نه بصورت همزمان پردازش می‌شوند.
با دو برابر شدن قدرت سخت افزاری، کاهش زمان در روش سریال تقریبا ۳٫۵% و در روش موازی ۳۸% است که کاهش در حالت موازی بسیار شدیدتر است. با سه برابر شدن توان سخت افزاری، نسبت به توان اولیه کاهش زمان در روش سریال ۱۳٫۸% و در روش موازی ۵۱٫۹% است که این کاهش چشمگیر بوده و بسیار بیشتر از حالت سریال می‌باشد.
همانطور که مشاهده شد علی رغم کاهش زمان در روش سریال، این زمان بسیار کم می باشد. در حالی که این کاهش در حالت موازی بسیار بیشتر است. لذا مدل برنامه نویسی نگاشت‌کاهش با موازی سازی پردازش‌ها در سطح هسته ها می‌تواند هسته های یک سیستم را به شکل بهینه‌تری بکار گرفته و سرعت پردازش را افزایش دهد.
سناریو دوم: بررسی تاثیر مقیاس پذیری (Scale in) بر زمان پردازش

• • شرح سناریو:

همانطور که در نیز مشخص است در این سناریو با انجام آزمایشی، به بررسی تاثیر تعداد ماشین‌ها در یک کلاستر ثابت، بر سرعت اجرای برنامه می‌پردازیم. ما برای بررسی این پارامتر سه کلاستر با ساختارهای مختلف اما توان سخت افزاری برابر ایجاد کرده‌ایم. تمامی این سه کلاستر از نظر توان سخت‌افزای، برابر بوده ولی دارای ساختارهای متفاوتی می باشند. هر یک از این کلاستر ها مجموعا دارای ۱۶ هسته پردازنده و GB 32 حافظه اصلی می‌باشند. در هر کلاستر یکی از ماشین‌ها Master بوده و سایر ماشین‌ها Slave می باشند.

( اینجا فقط تکه ای از متن فایل پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

شکل ‏۴‑۴: ساختار مقیاس پذیری Scale In
[منبع [۵۰]]
اولین کلاستر شامل ۱۶ ماشین است که هر ماشین دارای یک هسته پردازنده است. کلاستر دوم دارای ۸ ماشین است که هر ماشین دو هسته پردازنده دارد و کلاستر سوم دارای ۵ ماشین می‌باشد که برای ثابت ماندن تعداد هسته ها، یکی از ماشین‌ها دارای ۴ هسته و سایر ماشین‌ها دارای ۳ هسته می باشند. در این سه کلاستر در صورتی که ماشین Master بخواهد فقط اجرای برنامه را کنترل کند و در پردازش ها شرکت نکند، تعداد هسته‌هایی که تصاویر را پردازش می‌کنند، در سه کلاستر متفاوت خواهند بود. لذا برای اینکه تعداد هسته های پردازشگر در تمامی کلاسترها برابر باشد، در بررسی این پارامتر، ماشین Master در پردازش ها نیز شرکت می‌کند. جزئیات این سه کلاستر به ترتیب در ، و نشان داده شده‌است.
جدول ‏۴‑۲: ساختار کلاستر اول با ۱۶ماشین