آموزش

توصیف­گرهای شغل محور ( عوامل شغلی )

الزامات شغلی

فعالیت­های کاری

شرایط کاری

شرایط سازمانی

اطلاعات خاص شغلی

وظایف

ابزارها و فناوری ها

ویژگی­های نیروی کار

ویژگی­های بازار نیروی کار

دورنمای شغلی

۱۷- مدل ارزیابی­های نوین منابع انسانی در ایران خودرو
در بینش استراتژیک ایران خودرو به منابع انسانی، شایستگی­های نیروی انسانی، عاملی ارزش آفرین شناخته شده و بر تحقق چرخه شایسته سالاری (شایسته شناسی، شایسته­گزینی و شایسته اداری) تاکید بسیاری شده است.
تحقق فردی و جمعی این اهداف، مستلزم رفع نیازمندی­ها و رعایت الزاماتی بود که از ابتدا در اندیشه مدیریت کلان منابع انسانی شرکت ایران خودرو قرار داشت.
در این زمینه، ایجاد گروهی محقق و صاحب نظر، متشکل از اساتید، مشاوران و تیمی از کارشناسان توانمند و مطلع در مورد ارزیابی شایستگی­های منابع انسانی، به یکی از الزامات اجرایی مدیریت خدمات مدیران، تبدیل شد. این گروه تحقیق، با دیدی جامع نگر و به روش مقایسه­ ای و تطبیقی، عملکرد شرکت­های داخلی و شرکت­های برتر جهان را مورد مطالعه و بررسی قرار داد و پس از حدود ۱۸۰۰ نفر/ساعت مطالعه مستمر، رویکرد ارزیابی ۳۶۰ درجه و فرایندهای مرتبط با آن را برای سنجش شایستگی­های منابع انسانی برگزید. سپس برای اطمینان بیشتر از اعتبار ارکان ارزیابی ۳۶۰ درجه، ابتدا در شرکت ساپکو به صورت پایلوت، به مرحله اجرا درآورد.

( اینجا فقط تکه ای از متن پایان نامه درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. )

با اجرای موفق پایلوت، ارزیابی ۳۶۰ درجه از نیمه اول سال ۱۳۸۰ در گروه آغاز شد و نتایج مثبت آن در سال ۸۱ به صورت فهرستی جامع در خصوص شایستگی­های کلیدی و عمومی استعدادیابی، پرورش و توسعه منابع انسانی سطوح مدیریت به دست آمد. با عملیاتی شدن فرایند ارزیابی ۳۶۰ درجه بر محور انتخاب شایستگی­های رفتاری و عملکردی سطوح مدیریت، مشخص شد که ایران خودرو، سازمانی آغازگر و موفق در ارزیابی­های نوین منابع انسانی در سطح گروه صنعتی ایران خودرو و کشور بوده است.
چگونگی شکل گیری ارزیابی ۳۶۰ درجه در شرکت ایران خودرو
یکی از ماموریت­های مدیریت خدمات مدیران در سال ۱۳۷۹، شناسایی و توسعه نیروهای مستعد مدیریت با تاکید بر کشف شایستگی­های بالقوه و بالفعل آنها به منظور به گزینی و توسعه آنان بود. اتخاذ چنین سیاستی، تدبیری آینده ساز در همگرایی رشد و توسعه منابع انسانی به موازات دیگر منابع نظیر: رشد ساختارهای سرمایه ای، تکنولوژی، فرایندهای نوین ساخت، دگرگونی دیدگاه مشتری و بازار، تلقی می­شد. این رویکرد، با جدیت پیگیری شد و راهبرد شناسایی استعدادهای بالقوه و قابلیت های موثر عملکردی و رفتاری افراد را در چارچوب فرایند ارزیابی ۳۶۰ درجه، از یک جانبه گرایی قبلی به قضاوت و تشخیص چند جانبه سوق داد.
در واقع، قضاوت و سنجش شایستگی­های افراد و میزان تطبیق آن با انتظارات سازمان و نیازهای شغلی از یک سو و برونداد آثار این ارزیابی در فرایند یک دوره کاری افراد از دیگر سو، می­بایستی به گونه ­ای مورد توجه و رسیدگی قرار می­گرفت که نتایج آن به هر نحو ممکن، دقت عمل در روش، سهولت درک و قضاوت در ارزیابی معیارها، حس اعتماد و تفاهم ذینفعان و دست اندرکاران، ایجاد اطمینان و انگیزه در ارزیابی شونده، شفافیت در دسترسی به نقاط قوت و بهبود افراد و کاربردی بودن نتایج آن برای ارتقا و توسعه منابع انسانی را در پی داشته باشد.
برای تحقق این نتایج، می­بایستی ترتیبی اتخاذ می­شد تا ضمن در نظر گرفتن آثار اجرای آزمایش موضوع و توصیه های گروه مشاور، از همفکری و مشارکت ذینفعان سازمان در قالب گروه ­های کار مشارکتی (اعم از معاونین، مدیران، روسا، سرپرستان و حتی برخی مشتریان و افراد ارزیابی شونده) برای طراحی و تدوین شایستگی­های مورد سنجش در ارزیابی ۳۶۰ درجه، بهره­ گیری شود. لذا در این سال در مدیریت خدمات مدیران شرکت ایران خودرو تیمی تشکیل شد تا ابتدا وضعیت سازمان­های موجود را در ارتباط با ارزیابی بررسی کند و از طریق بهینه کاوی بتواند به الگویی جدید دست یابد. تیم مورد نظر، شامل اساتید دانشگاه و کارشناسان و مشاوران داخل و خارج شرکت بود که به بررسی روش­های مختلف ارزیابی در سازمان­های مختلف پرداخت. سوال اصلی گروه این بود که یک مدیر با شرایطی که امروزه شرکت ایران خودرو با آن مواجه است، می­بایستی دارای چه شایستگی­هایی باشد تا بتواند در تحقق اهداف شرکت، سهم مناسبی داشته باشد.
منبع دیگری که با هدف شناسایی شایستگی­های مدیریتی، مورد مذاکره و نظرسنجی قرار گرفت، مدیران ارشد شرکت بودند. در این مرحله، از مدیران ارشد خواسته شد تا نظرات خود را در مورد شایستگی­های لازم برای یک مدیر در سطح شرکت ایران خودرو، بیان کنند.
از سوی دیگر، مدل شایستگی­های مدیریتی شرکت های: تاتا، فورد، زیراکس و دیگر شرکت­های معتبر نیز مورد بررسی قرار گرفت. هدف از این مطالعه، مشخص شدن این نکته بود که آنان چه شایستگی­هایی را برای ارزیابی مورد استفاده قرار می­ دهند و چگونه آنها را می­سنجند. با توجه به این منابع، شایستگی­ها و ویژگی­های لازم برای ارزیابی مدیران شرکت ایران خودرو تدوین شد. سپس برای سنجش این ویژگی­ها و شایستگی­های مورد نظر از مناظر مختلف (ازدیدگاه مقام مافوق فرد ، زیردستان ، همکاران و مشتریان)، فرم مشرکی طراحی شد تا بتواند اطلاعات مورد نیاز در خصوص فرد ارزیابی شونده را گردآوری کند. در این فرم، ارزیابی شایستگی­های مختلف با بهره گرفتن از طیفی ده گزینه­ای انجام می­ شود. در پایان فرم ارزیابی نیز قسمتی اختصاص یافته است که افراد می­توانند به صورت آزاد، نظرات خود را در مورد نقاط قوت و فرصت بهبود ارزیابی شونده و همچنین پیشنهادات خود را در مورد بهبود سیستم ارزیابی ۳۶۰ درجه درج کنند.
پس از طراحی فرم، این سوال مطرح شد که آیا ارزیابی تمامی مناظر ارزیابی کننده (خودارزیابی، مقام مافوق، زیردستان، مشتریان و همکاران) دارای وزنی یکسان است؟ پس از بررسی مشخص شد که نظر مافوق و نظر شخص ارزیابی شونده، نباید با هم برابر باشند. همین طور وزن مربوط به نظرات زیردستان و مشتریان با وزن نظرات همکاران و افراد مافوق نمی­تواند یکسان باشد. لذا پس از بررسی­های کارشناسی، برای هر یک از این مناظر، وزنی خاص تعریف شد. پس از این مرحله، ابزار ارزیابی و روش­های تحلیل آن آماده شده و زمان اجرای عملی این روش جدید ارزیابی فرا رسیده بود، اما همانند همه طرح­های جدید، ابتدا می­بایستی به صورت آزمایشی اجرا شود. لذا طرح آزمایشی ارزیابی ۳۶۰ درجه ابتدا در شرکت ساپکو و برای ۱۶ تن از مدیران آن انجام گرفت. قبل از اجرای آزمایشی، جلسات آموزشی لازم برگزار شد و معایب سیستم­های قبلی و فواید سیستم جدید معرفی و آموزش­های لازم به افراد داده شد. در جلسات بعد نیز از مدیران مورد ارزیابی این شرکت خواسته شد تا دو کار اساسی انجام دهند:
فرم مناظر ارزیابی ۳۶۰ درجه را تکمیل کنند. در این فرم، آنها می­بایستی مقام مافوق، زیردستان و مشتریان داخلی و خارجی خود را معرفی می­کردند.
فرم ارزیابی را در مورد خودشان تکمیل کنند. این کار، همان وجه خودارزیابی مورد نظر در ارزیابی ۳۶۰ درجه بود.
پس از جمع آوری فرم خودارزیابی و فرم مناظر، کار ارزیابی وارد مرحله اجرایی شد. در این مرحله، فرمی برای مقام مافوق ارسال شده و از او خواسته شد تا در ارتباط با فرد ارزیابی شونده، با توجه به مولفه­های ارزیابی، اظهار نظر کند. همچنین، فرم ارزیابی برای تمامی زیردستان، مشتریان داخلی و خارجی فرد و همکاران وی ارسال شد و از آنها خواسته شد تا نسبت به فرد ارزیابی شونده، نظرات خود را ابراز نموده و به ارزیابی او بپردازند.