در بسیاری از سازمانهای پروژه ای که در آن فرهنگ سازمانی با قدرت فاصله زیادی دارد مدیران پروژه های سازمان می کوشند تا قلمرویی برای خود بوجود آورند و پروژه را با میل و اعتقاد خود مدیریت و هدایت کنند. عموما” مشاهده می شود که در صورت نبود یک نظام مدیریتی کلان ومتمرکز، پروژه های سازمان در تعارض با یکدیگر قرار می گیرند و مدیران پروژه برای اینکه بتوانند پروژه تحت رهبری خود را به بهترین نحو ممکن به اتمام برساند با سایر مدیران پروژه برای جذب منابع بیشتر می پردازند که در نهایت آنکه از این کشمکش زیان خواهد دید کل سازمان و مشتریان پروژه می باشند. از این رو مدیران ارشد سازمان باید سعی کنند تا با ایجاد توازن و تعادل بین نیازمندی های پروژه و انتظارات مدیران پروژه، عملکرد کل سازمان را بهبود و ارتقاء بخشند. مدیریت سبد پروژه رویکردی است که به موجب آن پروژه های سازمان جهت تحقق مأموریت سازمان همراستا و مرتب می شوند و به تبع آن هزینه های تمام شده و زمان انجام پروژه ها به حداقل ممکن می رسند و سازمان سریعتر به منافع و اهداف خود نائل می گردد. به طور کلی برخورداری از رویکرد مدیریت سبد پروژه منافع و نتایج زیر را برای سازمان به همراه می آورد:

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

ارزش جمعی بالاتر برای سبد پروژه های سازمان
ریسک جمعی پایین تر برای سازمان
ساماندهی سرمایه گذاری های سازمان(بهره وری سرمایه)
تأثیرات سازمانی بیشتر با حجم سرمایه گذاری کمتر
تصحیح و مدیریت عملکرد بهتر در سطح کل سازمان
درک جامع از وضعیت عملکرد
تضمین حسن همجواری بین پروژه های سازمان (مکانن،۲۰۰۷)
۲-۲-۱۲مدلهای مدیریت سبد پروژه
مدیریت سبد پروژه با توجه به شرایط و مفروضات محیطی و سازمانی را می توان در دو قالب و بر دو قاعده دو مدل زیر اعمال نمود:
مدل التزام سود^۱
مدل التزام بودجه^۲
هر یک از مدلهای مزبور با توجه به اینکه سازمان از لحاظ میزان بودجه تحت اختیار و التزام سود در چه وضعیتی قرار دارد، انتخاب می شود. حال به منظور شناخت بیشتر مدلهای مذکور شرح مختصری از هر یک آورده می شود. (زارع اشکذری،۱۳۸۴)
۲-۲-۱۲-۱ مدل التزام سود
بر طبق مدل مزبور پروژه ها و برنامه های کاری حکم ابزارهایی را دارند که می توان به موجب آنها درآمد سازمانی را افزایش داد. در این مدل تصمیمات و رفتارهای مشتری پروژه از اهویت ویژه ای برخوردار است و هرگونه نارضایتی از سوی مشتری می تواند مخاطره ای غیر اغماض را به همراه آورد. بدیهی است در سازمانی که این مدل جهت مدیریت سبد پروژه برگزیده می شود به راحتی نمی توان به هر طرح پروژه ای پاسخ مثبت داد و آنرا اجرا نمود مگر اینکه اطمینان وجود داشته باشد که نتایج پروژه رضایت مشتری را جلب خواهد کرد. در این مدل محوریت ارزیابی و سنجش پروژه ها توجیه های اقتصادی است.
۱-Engagement Profitability
۲-Budget Alignment
بر طبق این مدل ابتدا مدیریت سبد پروژه با تشخیص پروژه های سود آور و بررسی منابع سازمانی آغاز می شود و سپس با رشد و توسعه مهارتهای انسانی و سازمانی، توجه به بازار مصرف و محصول منعطف می شود. به بیان دیگر بر اساس این مدل منافع اقتصادی ناشی از نتایج پروژه است که مشخص می کند سمت و سوی سازمان باید چه جهتی داشته باشد.
۲-۲-۱۲-۲ مدل التزام بودجه
در این مدل تأکید بر آن است که بتوان از بودجه ای که در اختیار سازمان گذاشته می شود حداکثر بهره وری، راندمان کاری را اخذ نمود. بر اساس این مدل آنچه اهمیت دارد اولویت بندی و هدایت مجموعه پروژه هایی است که به بیشترین عایدی با توجه به بودجه محدود بدست آید. البته این پروژه ها ممکن است به طور مستقیم و در زمان کوتاه منافعی برای مشتریان اصلی پروژه در بر نداشته باشد. مدیریت سازمان در صورت اتخاذ این مدل ازآزادی عمل زیادی برای پذیرش و یا عدم پذیرش طرحهای پروژه برخوردار نیست و باید در خصوص تصمیمات خود در مجامع مختلف پاسخگویی نتایج پروژه باشد. دراین مدل محوریت با بودجه سازمان و توجیه های اجتماعی است. شکل زیر ماهیت و فلسفه مدل مزبور را نشان می دهد. (زارع اشکذری،۱۳۸۴)
(شکل ۲-۷) مدل التزام بودجه
در حقیقت مدل مزبور مؤید فرایند خطی است که چرخه حیات پروژه را ازآغاز شکل گیری تا فاز اختتام نشان می دهد. برطبق این مدل ابتدا تقاضای جدید از سوی ذی النفعان پروژه دریافت می شود و پس از آن، تقاضای واصله در دو بعدی بودجه-منفعت مورد بررسی قرار می گیرد. در گام بعدی برای هر یک از پروژه ها می بایست بررسی های تفصیلی مانند درخواست بودجه، تخمین ها، برنامه ریزی منابع و ساختار شکست کار انجام شود. همچنین در این مرحله برنامه زمان بندی برای پروژه های تأیید شده تهیه می شود.
در مرحله تحویل، پروژه های مصوب با توجه به زمان مقرر و بودجه مصوب به انجام می رسند ودر نهایت عواید پروژه با توجه به اهدافی که از ابتدا برای پروژه تصور شده بود مورد ارزیابی قرار می گیرند و نتایج این ارزیابی در تصمیمات بعدی برای تخصیص بودجه سازمان برای پروژه های آتی بکار گرفته خواهند شد.
(شکل ۲-۸) ارتباط فرایندها در مدیریت پورتفولیوی
۲-۲-۱۳ تفاوت مدیریت پروژه و مدیریت پورتفولیوی چیست؟
در فهمیدن تفاوت بین مدیریت پروژه و مدیریت سبد پروژه ها ریال درک درست پورتفولیوی پروژه و پیاده سازی آن در سازمان، عامل اصلی و اساسی محسوب می شود. (کرزنر،۲۰۰۴،ص۸۶۴)
راشلین و استافر این تفاوتها را برای پروژه ها بصورت زیر بیان کرده اند:
“مدیریت پروژه یک فرایند مداومی است که روی اندازه تمرکز می کند. اهداف مورد نظر را در هزینه، برنامه زمانبندی، مبانی تکنیکی و اجرایی بدست می آورد.”
“کانون توجه مدیریت پورتفولیوی در یک سطح متراکم است. هدف اولیه شناخت، انتخاب، سرمایه گذاری، نظارت و نگهداری ترکیب مناسبی از پروژه ها و ابتکارات لازم برای بدست آوردن اهداف و مقاصد سازمان است.”
مدیریت پورتفولیوی، توجه روی انبوه هزینه ها، ریسکها، و بازگشت همه پروژه های داخل پورتفولیوی و سبک و سنگین کردن گوناگون از میان آنها را شامل می شود. مطمئنا” مدیر سبد پروژه ها نگران سلامت و خوب بودن هر پرژه که در سبد می باشد نیز می باشد. در ادامه، تصمیمات سبد پروژه روی تعیین ترکیب صحیح پروژه ها و سطح صحیح سرمایه گذاری روی هر کدام از پروژه ها انجام می گیرد. خروجی، بهترین تعادل بین ابتکارات جدید استراتژی و گذشته است. مدیریت سبد یک سلسله از مناسبات ویژه پروژه مثل ROI,NPV,IRR دوره بازگشت و جریان نقدینگی و سپس تنظیم مناسب برای ریسک است. (کرزنر،۲۰۰۴،ص۸۶۴)
در جدول زیر ویژگی ها و تفاوتهای مدیر پروژه و مدیر پورتفولیوی پروژه آورده شده است.
۲-۲-۱۴ مدل بلوغ سیستم مدیریت سبد پروژه
در پی تحقیقی که توسط مارک جفری از دانشگاه مدیریت در شهر نورث وسترن انجام پذیرفت بلوغ سیستم مدیریت سبد پروژه در طی چهار مرحله حاصل می شود. جدول زیر شرایط و ویژگی هایی که نشان از سطح بلوغ مدیریت سبد پروژه را دارد نشان می دهد.(جفری ،دانشگاه نورث وسترن)
(جدول ۲-۲) بلوغ مدیریت سبد
شکل زیر منحنی بلوغ مدیریت سبد پروژه را نشان می دهد.
(شکل۲-۹) بلوغ مدیریت سبد
در تشریح سطوح بلوغ یافتگی نظام مدیریت سبد پروژه مطابق جدول می توان چنین استنباط نمود که در پایین ترین سطح، پروژه های سازمان بنا بر قضاوتهای فردی و سلیقه ای و بدون برخورداری از پشتوانه های علمی و تحلیلی مربوط به توجیهات اقتصادی و امکان سنجی دقیق آغاز می شوند و همچنین برای پیشبرد پروژه ها تصمیمات ناهماهنگ و بعضا” متناقضی توسط مدیران پروژه اتخاذ می گردد که این امر می تواند دردراز مدت لطمات جبران ناپذیری را بر بدنه سازمان وارد کند.
اما در سطح دوم یا به عبارتی سطح رشد مدل بلوغ به تدریج روشها، فرایندها و دستورالعمل ها بصورت مکتوب تهیه و در دسترس کارکنان قرار می گیرد. همچنین از دیگر اقداماتی که در این سطح بایستی صورت گیرد تشکیل دفتر مدیریت پروژه می باشد. وجود مرکزیتی در سازمان جهت نگهداری و ثبت اطلاعات و مستندات مربوط به پروژه های سازمان برای انجام مطالعات تحلیلی و ارزیابی فنی و اقتصادی نیز از دیگر فعالیتهایی است که می بایست در این سطح انجام پذیرد. اما از دیگر کمبودهایی که ممکن است کماکان در این سطح وجود داشته باشد آن است هنوز توافق جمعه بین مدیران پروژه در خصوص جایگاه پروژه در کل سازمان وجود ندارد و کماکان تمایل دارند بدون در نظر گرفتن اهداف و مأموریت سازمان، پروژه خود را به پایان برسانند و معتقدند که عملکرد پروژه بر عملکرد مجموعه سازمان اولویت دارد.
اما در سطح سوم بلوغ یافتگی نظام مدیریت پروژه به تدریج مدیران پروژه در می یابند که می بایست برای حمایت از عملکرد سازمان منافع و خط حرکتی پروژه تحت سرپرستی خود را با منافع و استراتژی سازمان همراستا سازند و چه بسا در پس این همراستایی بتوانند از حس همجواری با سایر پروژه ها برخوردار شوند و از این همکاری مزایایی را مانند انتقال و تبادل تجارب و آموخته ها، تأمین منابع و پشتیبانی مادی و معنوی دریافت کنند. در این سطح همچنین از ابزارها و تکنیکهای تحلیل مالی برای ارزیابی و تعیین نقاط قوت و ضعف پروژه ها استفاده می شود و نتایج بدست آمده در بهبود وضعیت موجود بکار برده می شوند.
در آخرین سطح از سطوح بلوغ مدیریت سبد پروژه، مدیران پروژه با فرایندهای مدیریتی پیشرفته به خصوص در عرصه مدیریت پروژه مجهز شده اند و در هر لحظه و در هر مقطع از چرخه حیات پروژه می توانند به بازبینی و تصحیح امور بپردازند و هرگونه مغایرتی را در سریع ترین زمان بر طرف کنند. دراین سطح برای مدیریت ارشد سازمان نیز امکان فراهم می گردد تا با بهره گرفتن از داشبورد مدیریت در یک نگاه وضعیت کلیه پروژه ها مورد بررسی قرار دهند و در صورت بروز انحراف عملکرد پروژه ها از مأموریت اصلی سازمان اقدامات اصلاحی برای حفظ هم راستای پروژه ها شناسایی و به معرض اجرا گذاشته شود.
۲-۲-۱۵ دفاتر مدیریت پروژه
همانطور که در مدل نظام مدیریت سبد پروژه ذکر شد، تشکیل دفتر مدیریت پروژه یکی از اقداماتی است که برای دستیابی به وحدت بخشی به رویه ها و ایجاد نظام های یکپارچه می بایست انجام پذیرد. توجه به شرح ماهیت وجودی اینگونه دفاتر در سازمانهای پروژه ای در این مقاله از آن رو است که از طریق این دفاتر بسیاری از امور مربوط به هدایت پروژه های سازمان تعریف و رهبری می شوند.
دفتر مدیریت پروژه سازمانی است حمایتی برای تضمین، تدوین و بکارگیری ” بهترین اقدامات” در مدیریت پروژه و ارائه خدمات پشتیبانی به متولیان و خبرگان مدیریت پروژه برای دستیابی به سطوح بهینه عملکرد در پروژه ها.
دفتر مدیریت پروژه مرکزی است برای: تدین استانداردهای مدیریت پروژه ، بهبود تعاملات و ایجاد اهرمی برای استفاده بهتر از منابع سازمان، کاهش ضایعات و اثرات منفی شکستهای پروژه بر بهره وری و اثر بخشی کل سازمان، ترویج و ترغیب به تعالی مدیریت پروژه در کلیه پروژه های سازمان.
دفتر مدیریت پروژه سازمانی است برای ایجاد الگوی ذهنی پروژه گرا که از طریق معرفی و استفاده از ابزارها و متدولوژی های مختلف سعی می کند ضمن ایجاد تعهد و توانمند سازی پروژه ها در نهایت درجه موفقیت و بهبودی ستانده های پروژه ها را افزایش دهد.