آیا تعارض لزوماًً بد است؟

تعارض ممکن است به طور ذاتی نامطلوب به نظر رسد. تئوری کلاسیک، اغلب سازمان­ها را به ماشین تشبیه ‌کرده‌است و تعارض را به عنوان عامل شکست این ماشین توصیف ‌کرده‌است. مدیرانی چون فایول و تیلور توجه شان را به کشف روشی معطوف کرده ­اند که از تعارض اجتناب کنند یا آن را به طور مؤثری موقوف کنند.

در مقایسه تئوری­های معاصر بیان ‌می‌کنند که تعارض لزوماًً چیز بدی نیست. آن­ها می­گویند تعارض غیر کارکردی از پیشرفت در جهت دستیابی به اهداف جلوگیری می­ کند. به هر حال تحقیقات جدید پیشنهاد ‌می‌کنند که تعارض اغلب کارکردی است و تأثیر مثبتی دارد. این تأثیرات مثبت عبارتند از اینکه تعارض کشمکش­های اجتماعی را کمتر می­ کند و به تثبیت و یکپارچه کردن ارتباطات کمک می­ کند. هم چنین تعارض به حفظ سطح تحریک یا فعالیت مورد نیاز برای عملکرد نوآورانه کمک می­ کند (وگنر و هالنبک، ۲۰۰۹).

تعارض و عملکرد سازمانی

تعارض بین افراد و گروه ­های سازمانی همان­گونه که نتایج مثبت و منفی برای خود افراد و گروه­ ها به دنبال دارد، به احتمال قوی فرایندهای سازمانی را نیز تحت تأثیر قرار می­دهد. تعارضی که حامی اهداف گروه بوده و عملکرد آن را بهبود بخشد تعارض کارآمد یا سازنده خوانده می­ شود. در مقابل، تعارضی که مانع پیشرفت و بهبود عملکرد گروهی باشد ” تعارض غیر کارآمد ” یا مخرب نام دارد ( کبیری، ۱۳۶۹). تعیین مرز میان تعارض سازنده و غیر سازنده مشکل و غیر روشن است. هیچ تعارضی را در هیچ سطحی نمی­ توان به عنوان تعارض مقبول یا نامقبول برای همه شرایط پذیرفت. تعارضی که برای یک گروه نتایج سازنده و مثبتی به دنبال دارد، چه بسا که برای گروه دیگر، و یا همان گروه در زمان دیگر، عواقب زیانباری داشته باشد (ایزدی، ۱۳۷۹).

ارتباط بین تعارض و عملکرد شغلی

سازمان اگر مقدار بسیار کمی تعارض داشته باشد، یا هیچ تعارضی در سازمان وجود نداشته باشد، با رکود مواجه می­ شود؛ در عین حال تعارض سازمانی کنترل نشده ممکن است تأثیر غیر کارکردی داشته باشد. مطالعات اخیر روی تعارض سازمانی اشاره می­ کند که، یک مقدار متوسط از تعارض، برای دست یافتن به سطح مناسبی از عملکرد شغلی لازم است. ‌بنابرین‏ ارتباط میان تعارض و عملکرد شغلی شبیه U وارونه است که در شکل ۲-۱ نشان داده شده است. این شکل نشان می­دهد که یک سطح پائین از عملکرد شغلی، وقتی میزان تعارض خیلی پائین یا خیلی بالا باشد رخ می­دهد. در مقدار متوسطی از تعارض سطح مناسبی از عملکرد شغلی وجود دارد ( رحیم و بونوما^[۵۰]، ۲۰۰۱).

سطح تعارض

متوسط

بالا

پایین

پائین

عملکرد شغلی

بالا

نمودار ۱-۲: ارتباط بین میزان تعارض و عملکرد شغلی (به نقل از رحیم و بونوما، ۲۰۰۱).

ارتباط بین سطح تعارض و پیامد­های سازمانی

وقتی نگرش نسبت به تعارض به طور مؤثری مدیریت می­ شود به راه حل مناسبی منجر می­ شود. مدیران باید به خاطر بیاورند که تعارض خیلی کم می ­تواند به عنوان علامت جدی سازمانی یا مشکل گروهی باشد. گاهی اوقات نیز تعارض خیلی بالا است که نتایج در هر دو موقعیت به طور مساوی آسیب­زاست. وقتی تعارض خیلی پائین است گروه­ ها ممکن است به کمبود انگیزش برای تولید بیشتر و تصمیم ­گیری با کیفیت­تر مواجه شوند. وقتی تعارض در سازمان خیلی بالا باشد، نگرانی و تشویش کارکنان را بر می‌انگیزاند و به میزان پائینی از رضایت شغلی و کاهش بهره ­وری، افزایش جابجایی­ها و کاهش مشورت و ایجاد ریسک در سازمان منجر می­ شود. این ارتباط در نمودار ۲-۲ نشان داده شده است ( استرو، ۲۰۰۲).

پیامد های سازمانی

مثبت

طبیعی

منفی

متوسط

پائین

بالا

سطح تعارض

نمودار۲-۲: ارتباط بین سطح تعارض و پیامد های سازمانی

پیامدهای زیانبار تعارض

عواقب نامطلوبی که تعارض بر عملکرد گروه و یا سازمان دارد تا حدی مورد شناسایی قرار گرفته است. “رابینز” خلاصه­ای از این پیامدها را بدین شرح بیان می­ کند:

۱ _ تعارض و مخالفت مهار نشده موجبات نارضایتی افراد را فراهم ‌می‌آورد.

۲ _ تعارض باعث از هم گسیختن پیوندها و وابستگی­های مشترک اعضای گروه شده و ممکن است به انهدام و متلاشی شدن گروه بینجامد.

۳ _ تعارض (گونه غیر کارآمدش) می ­تواند موجب کاهش اثر­بخشی گروه شود. در حالت افراطی، تعارض می ­تواند عملیات گروه را متوقف کرده و تهدیدی بالقوه برای حیات آن باشد.

۴ _ تعارض و نزاع میان افراد ممکن است از چنان اولویت و اهمیتی برخوردار شود که اهداف اصلی گروه به فراموشی سپرده شده و یا در مرتبه دوم اهمیت قرار گیرند (کبیری، ۱۳۶۹).

پیامدهای سازنده تعارض

تصور این که تعارض، با آن ویژگی­های منفی (وجود احساسات منفی، نگرش­های خصمانه و رفتارهای تهاجم­گونه و خشونت­آمیز)، بتواند نقش سازنده­ای در سازمان داشته باشد مشکل است؛ اما این واقعیتی است که بسیاری از صاحب نظران بدان اذعان داشته اند. از جمله نتایج مثبت تعارض عبارتند از:

۱ – تعارض، ایده­ ها و نظرات بهتر و سازنده­تری را خلق می­ کند.

۲ _ افراد وادار به جستجوی شیوه ­های نوین می­شوند.

۳ _ مسایلی که مدت­ها راکد و پشت پرده مانده بودند، رو می­شوند، در معرض دید قرار می­ گیرند و حل می­شوند.

۴ _ دیدگاه ­ها و نظرات هر یک از افراد ‌در مورد مسایل مختلف روشن می­ شود.

۵ _ علایق، تمایلات و خلاقیت­ها برانگیخته می­شوند.

۶ _ فرصتی برای افراد به وجود می ­آید تا توانایی­ ها و استعدادهای خود را مورد ارزیابی قرار دهند (ایزدی، ۱۳۷۹).

۲-۱۰٫ سبک­ها و راهبردهای مدیریت تعارض

بسیاری از صاحب­نظران اخیر سازمان ‌به این باور رسیده ­اند که علی رغم کوشش­های سازمان و مدیریت برای اجتناب، جلوگیری و در نطفه خفه کردن تعارض، باز هم به وقوع خواهد پیوست و حضور دائمی خود را در سازمان حفظ خواهد کرد. ‌بنابرین‏ مسأله این نیست که آیا کشمکش و اختلاف وجود دارد یا نه، زیرا در هر حال وجود خواهد داشت. نکته حائز اهمیت این است که چگونه با مسئله برخورد می­ شود و مورد رسیدگی قرار ‌می‌گیرد (مولینز، ۱۹۹۰).

از سوی دیگر، سازنده یا مخرب بودن تعارض تا حد زیادی بستگی به چگونگی مدیریت و کنترل آن دارد. یک موقعیت تعارض و عدم توافق ممکن است آنقدر برای سازمان مسأله ساز و بحرانی نباشد و حتی ممکن است برای سازمان مفید واقع گردد، اما کیفیت برخورد حل تعارض توسط مدیر، ممکن است چنان بحران و آشفتگی در سازمان و در روابط میان افراد ایجاد کند که ضربات جبران­ناپذیری بر اثربخشی و تحقق مطلوب اهداف سازمانی فرود آورد (ایزدی، ۱۳۷۹).