امروز الگوهای تغییر رفتار سازمانی به منظور شناسایی و مدیریت رفتارهای نامطلوب مرتبط با عملکرد کارکنان و مدیران در همه انواع سازمانها روشی کاربردی، تحلیلی و توأم با قابلیت حل مساله را ارائه می کند. این الگوها در راستای بهبود عملکرد کارکنان و مدیران، سازمانها را به یک چارچوب مدیریت رفتاری منظم و قابل اجرا به منظور تشخیص، تحلیل و تغییر رفتار، نیروی انسانی، مجهز می کند. پس الگوی تغییر رفتار سازمانی را می توان به پنج مرحله شامل تشخیص، اندازه گیری، تحلیل، مداخله و ارزیابی خلاصه کرد. نخستین مرحله از این الگو، تشخیص رفتارهای نامطلوب، قابل مشاهده مرتبط با عملکرد است بدین ترتیب رفتارهای نامطلوب باید قابل مشاهده و مرتبط با عملکرد باشد.دومین مرحله از الگوی تغییر رفتار سازمانی اندازه گیری تعداد دفعات وقوع رفتارهای نامطلوبی است که در مرحله اول شناسایی شده اند. مرحله بعدی درالگوی تغییر رفتار سازمانی، تجزیه و تحلیل پیشامدهای رفتاری و پیامدهای احتمالی عملکرد است. این مرحله از الگوی تغییر رفتار سازمانی سعی دارد تا به دو سوال پاسخ دهد اول اینکه پیشامدهای رفتار نامطلوب مرتبط با عملکرد که در مرحله نخست شناسایی و اندازه گیری شدند، کدامند؟ دوم، پیامدهای احتمالی عکس العمل های رفتاری مطلوب کدامند؟ تشخیص پیشامدهای رفتار نامطلوب مرتبط با عملکرد ازطریق تجزیه و تحلیل تخصصی و به منظور تعیین عوامل محرک رفتار یا وقایع رفتاری موجود صورت می گیرد. متغیرهای محیطی مانند تجهیزات فرایندهای تکنولوژیک، طراحی شغل و یا آموزش نحوه انجام کار همگی نمونه هایی از پیشامدها هستند.
چنانچه پیشامدها ارائه نشوند کارکنان نمی توانند رفتاری را از خود به نمایش بگذارند. با اینکه نکته اصلی در همه روشها پیامدهای احتمالی است با وجود این صرفاً درصورت وجود پیامدهای احتمالی تقویت عملکرد، پیشامدها به عنوان ابزارهایی به منظور کنترل محرکها درنظر گرفته می شوند. لذا شناخت پیامدهای احتمالی تقویت رفتارهای نامطلوب مرتبط با عملکرد، مهمترین فرایند در سومین مرحله از الگوی تغییر رفتار سازمانی است.
پس از تجزیه و تحلیل تخصصی به منظور افزایش دفعات تکرار رفتارهای توأم با حسن عملکرد یا کاهش رفتارهای توأم با سوء عملکرد، از استراتژی مداخله استفاده می شود. استراتژی مداخله شامل تقویت کننده های مثبت و احتمالاً هدایت شده به منظور افزایش دفعات انجام رفتارهای مطلوب و خاموش سازی، یا به عنوان آخرین راه کار تنبیه به منظور کاهش دفعات تکرار رفتارهای نامطلوب است. مداخله های خاموش سازی همواره تحت حمایت تقویت کننده های مثبت رفتارهایی قرار دارنــد که درجهت بهبود عملکرد گام بر می دارند.
مرحله نهایی در الگوی تغییر رفتار سازمانی آزمون میزان اثربخشی این روش رفتاری برای بهبود عملکرد است. درواقع با ارزیابی عملی نتایج حاصل از عملکرد برآورد می شود که آیا استراتژی مداخله انتخاب و به کار گرفته شده منجر به تغییر رفتار بهبود عملکرد، یادگیری پایدار و عکس العمل موثر و مثبت به بخش از کارکنان سازمان شده است. با اینکه برآورد میزان تغییر پدیدآمده در رفتار، یادگیری و عکس العمل برای ارزیابی کلی رویکرد تغییر رفتار سازمانی از اهمیت خاصی برخوردار است، اما آیا استراتژی مداخله به کارگرفته شده واقعاً منجر به بهبود عملکرد که قابل مشاهده یا اندازه گیری باشد، شده است؟ در الگوی تغییر رفتاری، برای ارزیابی تفاوت میان نقطه شروع وقایع رفتاری وشرایط رفتار از نمودارهای وقایع رفتاری به طور متناوب استفاده می شود.

(( اینجا فقط تکه ای از متن درج شده است. برای خرید متن کامل فایل پایان نامه با فرمت ورد می توانید به سایت feko.ir مراجعه نمایید و کلمه کلیدی مورد نظرتان را جستجو نمایید. ))

برای سنجش کمیت اثربخشی کاربرد رویکرد تغییر رفتار سازمانی می بایست از تحلیل کمّی به کارگرفته شده در آزمونهای معتبر آماری نیز استفاده شود.
۲-۲-۱۴- ملاک اثربخشی تغییر رفتار سازمانی
پایه و اساس بحث تغییر رفتار سازمانی که سالهاست در بسیاری از سازمانهای تولیدی، خدماتی و حتی فرهنگهای مختلف به کار گرفته می شود ، استفاده از تقویت برمبنای عملکرد است. با تحلیلی جامع از یافته های عملی حاصل از تحقیقات انجام شده بر روی الگوی تغییر رفتار سازمانی طی بیست سال گذشته مشاهده می شود که در این مدت دو موضوع اساسی پیوسته بررسی شده است اول اینکه بررسی میانگین تاثیر رفتار بر عملکرد و شغل در طول مطالعات چه بوده است و دوم ، آیا هر متغیری به طور سیستماتیک ارتباط بین تقــویت وقایع احتمالی و عملکرد را تعدیل می کند؟ مطالعات، به طور متوسط هفده درصد بهبود موثر در عملکرد را نشان می دهد. این افزایش بیانگر روند رویه رشد بهبود عملکرد نسبت به نتایج حاصل از تحلیل جامع رویکردهایی چون هدفگذاری است. این تحقیقات نشان می دهد که دو متغیر نوع سازمان و نوع مداخله تقویت، ارتباط بین کاربرد الگوی تغییر رفتار سازمانی و عملکرد شغلی را تعدیل می کنند. یافته های حاصل از مطالعات فراتحلیلی نشان می دهد که اهمیت ارتباط میان کاربرد تغییر رفتار سازمانی و عملکرد را می توان به عنوان اولین وجه تمایز مبتنی بر نوع سازمان درنظر گرفت میانگین افزایش عملکرد به میزان ۳۳ درصد در سازمانهای تولیدی و ۱۳ درصد در سازمانهای خدماتی برای مدیران فعال وبا تخصص، از اهمیت بالایی برخوردار است نتایج حاصل از تحقیقات نشان می دهد که مداخله های تقویت تغییر رفتار سازمانی شامل مداخله های پولی و غیرپولی مانند بازخورد عملکرد و توجه و شناخت اجتماعی چه در سازمانهای خدماتی و چه درسازمانهای تولیدی به دنبال حصول نتایج عملکرد متفاوتی هستند. مداخله بازخورد عملکرد در الگوی تغییر رفتار سازمانی عمدتاً شامل اهداف از پیش تعیین شده و نمایش هندسی اطلاعات مربوط به رفتارهای مرتبط با عملکرد کارکنان است.
مثالهای زیادی درخصوص انجام اقدامات پیشگیرانه یا بازدارنده وجود دارد. اما اکثر اطلاعات مربوط به بهره وری و کیفیت از اسناد و مدارک موجود در بایگانی سازمانهای تولیدی به دست آمده است. این بازخورد احتمالاً هدایت شده، به عنوان یک مداخله تقویت تغییر رفتار سازمانی برای رفتارهای مرتبط با عملکردکارکنان از دستورالعمل هایی تبعیت می کند که مثبت، ضروری،شفاف و معین باشند. اکثر مداخله تقویت تغییر رفتار سازمانی نتایج قابل توجهی را ارائه می کنند. برخی نتایج ازنظر آماری با یکدیگر تفاوت دارند مثلاً در سازمانهای تولیدی با وجودی که کاربرد همزمان تقویت کننده های پولی (پاداش مادی) و بازخورد عملکرد، بیشترین تاثیر را بر عملکرد دارد، اما تاثیر آن ازنظر آماری، با اثر کاربرد تقویت کننده بازخورد عملکرد به تنهایی چندان تفاوتی ندارد. ازسوی دیگر اثر تقویت کننده پولی ازنظر آماری با اثر تقویت کننده بازخورد عملکرد نیز تفاوت زیادی را نشان نمی دهد.باتوجه به مطالعات وبررسی های انجام شده برای مدیران منابع انسانی مقرون به صرفه نیست تــا زمان و منابع مالی بیشتری را صرف به کارگیری همزمان تقویت کننده های پولی و بـــــازخورد عملکرد کنند. درحالی که تقویت کننده های غیرمالی، همان نتایج را به تنهایی ارائه می کنند.مطالعات انجام شده نشان می دهد که در رویکرد تغییر رفتار سازمانی، دستمزد می تواند به عنوان نه فقط یک پاداش بلکه یک تقویت کننده نیز مطرح شود اما تقویت کننده های دیگر مانند بازخورد عملکرد و شناخت و توجه اجتماعی موثرتر باشند.
از زمانی که تقویت کننده های اجتماعی، شناخت و توجه در ترکیب با بازخورد عملکرد مورد توجه قرار گرفته است و تقویت کننده های پولی و بازخورد عملکرد نیز با هم استفاده شدند، کاربرد ترکیبی و همزمان این دو بیشترین اثر را بر عملکرد شغلی درسازمانهای خدماتی داشته است. ظاهراً در سازمانهای خدماتی نیز مانند سازمانهای تولیدی، کاربرد تقویت
کننده های اجتماعی همان اثراتی را بر عملکرد دارد که تقویت کننده های مالی پرهزینه دارند.زمانی که کاربرد همزمان تقویت کننده های پولی، با تقویت کننده های غیرمالی،
مورد مقایسه قرار گیرند مشاهده می شود که تاثیرشان بر عملکرد چندین برابر بیشتر است.
این مساله بیانگر آن است که وقتی تقویت کننده های پـــــولی در ترکیب با تقویت کننده های بازخورد عملکرد به کار برده شوند، ممکـن است اثر تقویت کننده های مالی پرهزینه برعملکرد شغلی به یکباره کاهش یابد.
۲-۲-۱۵- استراتژیهای مدیریت عملکرد
هدف از استراتژیهای مدیریت عملکرد عبارت است از افزایش اثربخشی سازمانی، افزایش بهره وری کارکنان و گروه ها وکسب سطح بالاتری از مهارت، شایستگی، تعهد و انگیزه کارکنان؛ مدیریت عملکرد، مسئولیت همیشگی و دائمی مدیران و رهبران گروههاست. مدیریت عملکرد صرفاً با برگزاری یک جلسه در سال برای ارزیابی عملکرد، محقق نمی شود. تک تک کارکنان مسئول مدیریت عملکرد خود هستند، اما باید آنها را در انجام این مهم راهنمایی و حمایت کرد. استراتژیهای مدیریت عملکرد به مسائلی چون نحوه مدیریت شرکت برای رسیدن به اهداف تعیین شده می پردازند. مدیریت عملکرد از این جهت استراتژیک است که به مسائل گسترده تر فراروی شرکت می پردازد. هدف از استراتژی مدیریت عملکرد، فراهم آوردن ابزار و راههایی است که از طریق آن نتیجه بهتری از سازمان، گروه ها و افراد حاصل شود و این مهم از طریق درک و مدیریت عملکرد در داخل و در راستای چارچوبی توافق شده از اهداف، استانداردها و نیازهای شایستگی برنامه ریزی شده میسر و ممکن می گردد. مدیریت عملکرد به آینده و به توسعه می نگرد.مدیریت عملکرد چارچوبی ارائه می کند که بر اساس آن مدیران می توانند به جای دستور دادن به کارکنان خود، از آنها حمایت کنند، البته اگر مدیریت عملکرد را فرایندی تغییر دهنده بدانند نه ارزیابی کننده.
۲-۲-۱۶- الگوهایی در مورد عملکرد منابع انسانی
الگوهایی در مورد عملکرد منابع انسانی وجود دارد که چند نمونه از آنها به این شرح است:
۲-۲-۱۶-۱- الگوی هرسی و گلداسمیت: این دانشمندان عامل های موثر بر عملکرد منابع انسانی را در واژه ACHIEVE خلاصه می کنند که اول کلمه های توان( دانش، تجربه و استعداد) آشکاری (ادراک نقش) کمک (پشتیبانی سازمان) تمایل (انگیزش یا میل) ارزیابی (بازخورد عملکرد) اعتبار (مستند و قانونی بودن تصمیم ها) و محیط (عامل های خارجی)می باشد.
۲-۲-۱۶-۲- الگوی موری اینسورث و نیویل اسمیت: که عملکرد را ناشی از عواملی چون آشکاری نقش (درجه روشن بودن وظیفه)، شایستگی(توانایی لازم برای مدیریت)، محیط(درجه مساعد بودن محیط)، ارزش ها، تناسب تدریجی(درجه ترجیح شغلی فرد) و پاداش می دانند.
(اینسورث و اسمیت،۱۳۷۵: ۳۵)
۲-۲-۱۶-۳- الگوی مدل امتیازات متوازن^[۹۴]: برای سنجش عملکرد هر سازمان باید بر حوزه های اصلی متمرکز شد که عبارت است از:
حوزه امور مالی، مشتری و ارباب رجوع، فرایندهای درون سازمانی و رشد و یادگیری.
۲-۲-۱۶-۴- الگوی لینچ و گراس^[۹۵]: سنجه های آن در پایین ترین سطح سازمان برای سنجش عملکرد کارکنان، عبارتند از: کیفیت، کمیت، زمان و هزینه. (نظم و پاسخگویی)
۲-۲-۱۷- سابقه مدل ACHIEVE
مدل ACHIEVE به وسیله هرسی و گلداسمیت، به منظور کمک به مدیران در تعیین علت وجود مشکلات عملکرد و به وجود آوردن استراتژیهای تغییر به منظور حل این مشکلات، طرح ریزی گردید. در تدوین مدلی برای تحلیل عملکرد انسانی، هرسی و گلداسمیت دو هدف اصلی را در نظر داشتند: تعیین عوامل کلیدی که می توانند بر عملکرد فرد فرد کارکنان تاثیر بگذارند و ارائه این عوامل به گونه ای که مدیران شاغل بتوانند آنها را به کار برند و به خاطر داشته باشند.اولین گام برای تدوین مدل ACHIEVE کنار گذاشتن عواملی بود که بر عملکرد مدیریت تاثیر می گذارند. تحقیق قبلی به وسیله اتکینسون^[۹۶] نشان می دهد که عملکرد، کنش انگیزش و توانایی است. به عبارت ساده تر، پیرو باید تا حدی میل و مهارت های لازم را برای انجام کامل تکلیف داشته باشد. پرتر و لاولر^[۹۷] با افزودن تصور نقش یا درک شغل این ایده را بسط دادند و به این مساله توجه کردند که حتی اگر پیروان دارای تمایل کامل و یا مهارت های لازم برای انجام کار باشند این تمایل و مهارت زمانی موثر خواهد بود که از آنچه باید انجام دهند و نحوه انجام آن، درک صریح داشته باشند.
لورش و لارنس^[۹۸] با این موضوع به گونه ای متفاوت برخورد کرده و به این نتیجه رسیده اند که عملکرد صرفاً به کنش خصایصی که در فرد هست مربوط نیست بلکه به سازمان و محیط نیز مربوط می شود. حتی با وجود داشتن حداکثر انگیزه و همه مهارت های لازم، ممکن است افراد اثربخش نباشند مگر آنکه حمایت و هدایت سازمانی مورد نظر خود را دریافت دارند و کارشان با نیازهای سازمان و محیط آنها سازش داشته باشد.
مدل ACHIEVE از دو عامل دیگر در معادله مدیریت عملکرد بهره می گیرد. عامل اول بازخورد است، یعنی پیروان نه تنها به آنچه که باید انجام دهند آگاه باشند، بلکه باید بدانند که بر اساس آنچه که متداول است چگونه باید عمل کنند. بازخورد، شامل آموزش هر روزه و ارزیابی رسمی عملکرد است. عامل دیگر مدیریت عملکرد، اعتبار است. این روزها در این اوضاع و احوال مدیران باید بتوانند تصمیماتی را که بر شغل و کار مردم تاثیر می گذارند با دلیل و مدرک و توجیه لازم همراه کنند. هرسی و گلد اسمیت هفت متغیر مربوط به مدیریت عملکرد اثر بخش را از میان بقیه برگزیده اند:
انگیزه، توانایی، درک، حمایت سازمانی، سازش محیطی، بازخور و اعتبار.
گام بعدی آن است که این عوامل را به گونه ای که بتوان آنها را به خاطر سپرد و مورد استفاده قرار داد ترکیب کنیم. یکی از تکنیک هایی که یادآوری موارد موجود در لیست را آسان می کند آن است که کاری کنیم حروف اول آنها واژه مشترک یا یک کلمه اختصاری بسازد.
۲-۲-۱۸- استفاده از مدلACHIEVE
مدیر با بهره گرفتن از مدل ACHIEVEدر باره چگونگی تاثیر بخشی عملکرد فعلی و بالقوه پیروان در زمینه یک تکلیف خاص، به ارزیابی می پردازد. آنگاه مدیران باید مطابق با علت های منحصر به یک تکلیف خاص، قدم های لازم را بردارند. هفت عامل موجود در مدل ACHIEVE همواره با چاره جویی های معمول برای حل مشکل عبارتند از:
-A توانایی (دانش و مهارت ها)
اصطلاح توانایی به دانش و مهارت های پیروان گفته می شود. (البته توانایی در به انجام رساندن توفیق آمیز یک تکلیف) لازم است به یاد داشته باشیم که شایستگی افراد عمومیت ندارد. از اجزای کلیدی و اصلی، عبارتند از: دانش مربوط به تکلیف (کارآموزی رسمی و غیر رسمی که کامل کردن تکلیف خاصی را تسهیل می بخشند)؛ تجربه مربوط به تکلیف(تجربه کاری قبلی که به تکمیل توفیق آمیز تکلیف کمک می کند)؛ و قابلیت های مربوط به تکلیف (توانایی بالقوه و صفات ممیزه ای که اتمام توفیق آمیز کار را تقویت می کند) مدیر باید در تحلیل عملکرد پیرو بپرسد:
آیا این شخص دانش و مهارت های لازم را برای تکمیل کردن توفیق آمیز این تکلیف دارد یا خیر؟ در صورتی که در توانایی فرد اشکالی وجود داشته باشد راه حل های ارائه شده شامل موارد ذیل است:
کارآموزی خاص، آموزش، دوره های آموزش رسمی، ارجاع مجدد وظایف و مسئولیت های مشخص. این موارد را باید از نقطه نظر اثربخشی هزینه ها مورد توجه قرار داد.
-Cوضوح (درک یا تصور نقش)
وضوح به درک و پذیرش نحوه کار، محل و چگونگی انجام آن، گفته می شود. برای آنکه پیروان درک کاملی از مشکل داشته باشند باید مقاصد و اهداف عمده، نحوه رسیدن به این مقاصد و اهداف و اولویت های آنها ( چه هدف هایی در چه زمانی بیشترین اهمیت را دارند) برایشان کاملاً صریح و واضح باشند.
-Hکمک(حمایت سازمانی)
این اصطلاح به کمک سازمانی یا حمایتی گفته می شود که پیرو برای تکمیل کردن اثربخشی کار به آن نیاز دارد. برخی از عوامل حمایت سازمانی شامل این موارد است:
بودجه، وسایل و تسهیلاتی که برای کامل کردن تکلیف لازم است، حمایت لازم از جانب دوایر دیگر، در دسترس بودن فرآورده و کیفیت آن و ذخیره کافی از منابع انسانی.
در صورتی که کمک یا حمایت سازمانی کاهش یابد، مدیران باید به گونه ای صریح مشخص که مشکل در کجا است.
اگر مشکل کمبود پول، منابع انسانی، وسایل و تسهیلات باشد مدیران باید ببینند آیا می توان منابع لازم را به گونه ای که سرمایه برگردد تهیه کنند؟
اگر امکان تهیه منابع وجود نداشته باشد در آن صورت چه بسا که مدیران ناچار شوند در اهداف تجدید نظر کنند تا پیروان را در مقابل شرایطی که از اختیار آنان خارج است، مسئول ندانند.
-I انگیزه (انگیزش یا تمایل)
این اصطلاح به انگیزه مربوط به تکلیف پیروان یا انگیزش برای کامل کردن تکلیف خاص مورد تحلیل، به گونه ای توفیق آمیز اطلاق می شود. در ارزیابی انگیزه نباید فراموش کنیم که انگیزه بسیاری از مردم در مورد تکمیل تکالیفی بیشتر است که دارای پاداش های درونی یا بیرونی هستند.
در صورتی که پیرو دارای اشکال انگیزش باشد اولین قدم آن است که استفاده از پاداش و تنبیه، بررسی شود. پیرو باید به وضوح بفهمد که عملکرد در مورد این تکلیف به پرداخت پولی، ارتقا، بازشناسی و امنیت شغلی ارتباط پیدا می کند. تحقیق نشان می دهد که مدیران گاه امید دارند پیروان به رفتاری دست زنند که پاداشی را طلب نکند.
مردم طبعاً دارای این گرایش هستند که تکالیفی را که پاداش در بردارند دنبال کنند و از آنها که ندارند روی بگردانند. پاداش ها می توانند ملموس و یا غیر ملموس باشند؛ بازخورد در مورد عملکرد، مانند بازشناسی و یا دلجویی از افراد را می توان بخش مهمی از سیستم کلی انگیزش به شمار آورد.
-E ارزیابی (آموزش و بازخورد عملکرد)
ارزیابی به بازخورد روزانه عملکرد و مرورهای گاه به گاه گفته می شود. روند بازخورد مناسب به پیروان اجازه می دهد پیوسته از چند و چون انجام کار مطلع باشند. اگر اشخاص از مشکلات عملکرد خویش آگاه نباشند انتظار بهبود عملکرد انتظاری غیر واقع گرایانه است.
-V اعتبار (اعمال معتبر و حقوقی پرسنل)